序章
1）小微企业市场
我们从下往上看。小微企业不到 50人，业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套 Saas 系统每年 5000~10000 元也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信：邮箱、钉钉来做团队内部的沟通。但从 Saas 营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，从投入人力、成交周期上看，差别并不大。何况，小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对Saas 公司来说价值很有限。
2013-2017年，国内成百上千家 Saas 公司都做过进入“小微企业〞市场的尝试，但可以确定，这是一个付费能力和意愿偏低、服务困难、续费率低的低质量目标市场。
当然，每个行业的情况略有不同，这个國值应该是“50人”还是“20人”各有差别。甚至也有一些自然流量很高的 Saas 企业，有条件做这些存活率低的市场。其中涉及营销投入产出比 (ROI） 的计算，后文讲述营销的章节会进一步 用数字和公式阐释。
2）中部市场
中部市场有大量的中小企业，这是 SaaS 产品的优质目标市场。该市场有这样几个特点。有大量中小企业 （几万到几十万家)。
由于外部竞争激烈，企业有提高效率的刚性需求。
企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式。
中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足 70%以上的使用需求。
这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。
3）消耗模式
收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。例如关键字搜素排名，客户先存 4000 元，消耗过程带来商机，有效果了再预存1万元，带来了一批客户，效果不错，再预存 2万元。在这样的情况下，企业其实按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。很明显，消耗模式在商业上更有价值。
为什么这么说呢？因为它会不断地督促服务供应商想办法帮你做消耗。比如百度 SEM，百度代理商会派人帮企业做优化、做消耗、帮企业带来更多客户。
Saas 公司是按年营收额来估值的，在美国 SaaS 公司的估值大概是年销售额的 10 倍，这与传统上市公司 20倍左右的市盈率（市值一盈利）是完全背离的。
如果我是投资人，我会严格考核 ARR ( Annual Recuring Revenue， 年度经常性收入)，而不仅仅看年度总营收。 也就是说收入必须按服务期折算，如果是一次收了年费用，只能把当年将执行的这部分作为当年收入。
阶段1 产品创意与商业模式选择
还有传统软件公司转型做 Saas软件。他们原有的产品基本是客户企业侧OP (On Premise， 安装部署版 )，如今改做云软件，从产品设计、研发技术、销售模式、服务方式上都有不小挑战。
研究过创业方法论的读者多半都读过《创新者的窘境。这本书讲的是以管理水平高、执行力高闻名的那些成功企业，在新技术出现时，反而会由于追求保持原有业务的高回报在内部抑制新业务的发展，最终在竞争中落伍。
我认为还是要给新业务的同事做权益上的设置，充分调动他们的积极性。更重要的是，要通过筛选，找到有强烈意愿的人来负责。自古英雄出于行伍，在创新创业的事情上，意愿比经验更重要。经验毕竟已经沉淀在公司里，而意愿是人做事的发动机。
至于如何“饰” 出有意愿的人？我有个“筛子理论”，后文会洋细介绍。在这个场景下，我建议的筛子是“用人民币投票”，新业务团队的核心成员要自己拿出资金认领一些股份。
照顾好你的客户，就是第一道护城河。
阶段2 产品打磨和商业模式初步验证
尽快出 “原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整，就是“产品打磨”阶段的原则。
定制开发是为了赚这笔钱，还是为了积累对行业的理解(KNOW How),再打磨出锋利的产品？
1. 客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求
首先，免费策略确实会让客户数迅速增加，但客户在使用前缺乏对使用该系统必要性的考虑，使用中遇到困难（例如：员工说不好用、用户不愿意扫描二维码）就很容易放弃，并且还没有放弃成本一—毕竟没花钱买。
这对新产品前期应用场景、功能和用户体验的打磨很不利。做产品，就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。
Saas 是为企业客户服务的，企业的情况千千万万，不同 Saas 厂商完全可以在产品价值上找到差异点。即使产品类似，也可以在实施交付形式和服务上找差异点。
一味拼价格只能一起死。至于 “买2年送1年”的方法，也是变相降价，更是自寻死路。因为折扣更低，毛利损失更大。而且未来 2年没有续费，服务团队自然会轻视服务。 能见到“钱” 的续费才是最重要的指标。Saas 的本质是续费，关于这一点我在后面章节会详细阐述。
首先，公司初期什么最重要？打磨产品、验证商业模式最重要！莫说隔着合作方，就算运气好，一次签了一大批容户，如果对客户的反馈响应不及时，公司的产品和服务又如何能让客户满意呢？最后口碑还是负面的。
其次，公司初期什么资源最稀缺？ 不是资金，而是创始人的时间。时间本身就不够，精力更应该聚焦在产品迭代、销售打法上。如果在长久不见效果的事情上花费时间，多半得不偿失。
关于会销的问题。我们先定义“会销” 是什么。“会销”在国内特指在会场上“造神”，通过恐惧或利益诱惑引导学员现场买单的销售形式。
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
第二，一个企业级产品的退款比例很低。
只要产品没有重大问题（例如频繁容机、闪退）或在销售阶段出现明显虚假承诺，退费的客户数量比例和金额比例都不会超过 1%。
大家可能会很惊讶，为什么会这么低呢？
因为从客户企业的角度看，一个涉及“钱”的事情或多或少都会有“财务流程”的管控，也许这个流程很正式，也许只是老板和财务心里的一个习惯，但一定会有流程和相应的流程成本。决定购买一个产品需要流程，决定退款也同样需要一个流程。
比方说，A企业老板转介绍了B企业老板，你给A一个续费优惠，A会担心B知道了会很不爽；A还会担心B是否用得合适？企业老板更在意自己与合作伙伴的关系，而不是自己能享受一点小小的优惠。
阶段4 扩张期的组织发展
我们都知道，Saas 提供的是在线服务，其收费模式与传统软件不同。除了每年收年费，10万元客单价以下 SaaS 产品的交付过程基本不存在安装部署和定制开发的工作（大客户交付会有一周至几个月的实施过程，但也很少涉及代码级的开发）
SaaS公司的客户价值漏斗：活跃使用客户（增购）、忠诚客户（续费）、高NPS客户（转介绍）
融资
相对传统软件公司，Saas 公司按年收取软件服务费，整体营收实际是延后的。所以 SaaS 公司基本都需要融资，这一章就以此为主线聊聊公司每个阶段的融资思路和策略。
创意阶段一种子轮：有了一个新产品创意，并攒齐几个人的小团队。这时候如果资金紧张可以找朋友或对该领域了解的业内大佬投一个种子轮。融资金额一般在 50 万~300 万元之间，出让股份最好不超过20%。否则未来公司顺利融到C 轮时，创始团队手上的股份就会少于 50%。
终章 升华企业经营思路
CSM应该背负续费率KPI。
加上小微企业（50人以下）这个群体的企业由于自身经营不善的自然死亡率高，续费情况也很不好。我问过一些 SaaS 公司，得知目标客户中有一部分小微企业，这部分的客户（数量）续费率往往低手 70%，甚至低于 40%。我也看过其中几家 SaaS公司做的客户流失原因调查，排名前三的原因是：企业没用起来(管理诉求低） 业务转型不再需要（客户业务不稳定）、 公司倒闭（客户公司不稳定)。真正被竞品抢走客户的概率非常低。
共识七：尽量不收多年单
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