重点摘录：只招成年人。我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？
我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；应该对员工赋权，而不是赋能。
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
充分信息共享，包括薪资水平。分享战略、运营和成果信息给员工，如果能够面向全体员工举行一次类似财报会议那样的活动，是再好不过的。教年轻员工如何阅读公司的损益表。让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。 2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。
大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。
这样做对客户来说到底有什么好处？
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
完整摘录：
她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。例如：推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。
有这样的洞察，源于2001年奈飞经历的一次危机。当年，互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。然而，在此之后公司却发现，裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。公司的管理层开始思考，也许取消那些不必要的政策和流程，把权力还给员工，他们还可以变得更快，完成更多工作。在这个想法的推动下，帕蒂·麦考德开始了一系列的尝试。其中，奈飞取消休假制度的事情被媒体广为报道
人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。 作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天呐，太难了，但我又太想做这件事了？”如果你的企业能够让员工产生这样的感觉，就证明你已经成功营造了一个奋斗的文化氛围，这必然能够吸引更多的人才加入进来，为了实现伟大的目标而共同奋斗。
第一条“我们只招成年人”，就一下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑
我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。
我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋
更为重要的是，我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“最佳实践”并不具有激励性，也不能赋能
当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果
我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
我和一些奈飞员工进行过交流，他们起初并不愿意接受其中的某项要求，比如，面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈。但他们也回忆到，一旦强迫自己遵守这些准则，就总能看到同事的积极回应，以及团队绩效的大幅提升。
在最大的一轮裁员中裁掉很多中层管理者之后，我们注意到，没有了那些层级的意见和批准，每个人的行动速度都比以前大大加快了
你难道不希望把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来为你完成工作、与他们一起讨论面对的挑战、让他们全心投入并给予反馈意见上，而不是把时间和注意力花在处理表格、审批和监督上？
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。 具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。
当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回答：只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才想要了解这些信息。我发现，高管中存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA们的事”，而“那些人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。我的回答是那就别雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。毕竟，现在上市公司的信息是完全公开的，那为什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展情况呢？我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会议那样的活动，是再好不过的。事实上，为什么不让员工直接收听公司的财报电话会议呢？ 如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。
如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。
如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
如何做到让每位员工都理解公司业务 1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。 2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
员工的无知，是管理者的失职 你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知！好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说：“等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。”
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。 大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好。
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。
公开批评的价值 对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。
我曾经收到过一份相当有用的反馈，堪称是直言不讳和提出解决方案的典范。一位和我在工作上接触较多并经常一起开会的同事告诫我应该少说话：“你总是话太多，别人都没有机会说出自己的想法。”于是我开始多加注意，确保自己要少说多听。 很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。
你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。
科森提到他第一次写反馈意见的时候是多么忐忑不安：“我当时不喜欢一名产品经理做某件事的方法，我记得自己在按下发送键之前一直犹豫，心想，天啊，他会怎么想我呢？这会惹恼他吗？但让我惊讶的是，第二天当每个人都收到自己的反馈后，他来到我的办公桌前，说，‘嘿，我收到你的反馈了，谢谢你，这对我太有帮助了。’”科森回忆说，这让他开始非常期望反馈日的到来
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的。
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。
如何做到绝对坦诚 1．人前人后要做到言行一致。 2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。 3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。 4．公司要有一套透明的反馈系统。
公司仍能保持自我重塑和发展，一个主要原因是，我们教会员工提问“你怎么知道这是真的？”或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗？”比如，为了减少视频播放的缓冲时间，我们付出了一番不小的努力。这是一个特殊的问题，只有工程师才真正理解是怎么回事。我们告诫销售和市场部的人不得对工程师发火，不能说：“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题！”而应该这样说：“你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗？”我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。
经常会有不少人在本能的驱动下，陷入为了争论而争论的局面之中。此时，总会有人插话说：“这样做对客户来说到底有什么好处？”一下子就避免了焦点的转移。
有一次，奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管态度都很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。因此，两个人必须真正做到换位思考。
把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。因为在小组里面，畏缩不前或沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外，它还有助于避免辩论被专业性限制住。正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。
在《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。
这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。
我有一次被请去为一家公司的CEO做咨询，这家公司有两名奈飞的前员工加盟。这位CEO无法克制他对这两个人提问方式的烦躁，向我咆哮道：“这些该死的奈飞人什么都想知道！这和他们一点儿关系都没有！”麦科雷顿被告知在员工面前争论是一件不好的事情，因为这就像“看到你的父母在争吵”一样。但是，他也说：“奈飞的管理文化与那些老套的自上而下的管理方式相比，更容易被年轻人接受。”麦科雷顿招聘了很多非常年轻的员工（创业公司经常这么做），他发现他们非常渴望去了解业务的全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣。这些千禧一代的年轻员工是未来的管理者，想办法利用好他们对知识的渴望，符合每一位企业领导者的利益。
辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
当出现职位空缺时，我们也许会提拔员工，但很多时候我们知道，更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色的人。假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，我们会鼓励他们到其他公司寻找机会。我们也建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付薪。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样。我之所以那样说，是因为我在最好的公司和最好的员工身上看到两个相同的事实。最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们
伟大的工作与福利无关
有一位高管曾经问我：“我们没有酒保或私人厨师，我应该为此感到担心吗？”如果有人想要离开你的公司，前往另一家公司工作，原因是那家公司提供了更好的精酿啤酒，你可以直接对他说：“祝你玩得开心！我们很快就会在你的座位上搞点儿庆祝活动。” 员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
对于那些基本上只对金钱感兴趣的候选人，我们希望剔除他们。我们会告诉他们：“我们认为你不适合我们公司。我们看得出，在你目前的职业发展阶段，追逐金钱对你来说是一件重要的事。如果真是这样的话，请你去我们的竞争对手那里吧！”
我们在处理股权薪酬方面和大部分公司的做法截然不同。我们允许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权。此外，我们没有把期权当成“金手铐”来使用。我们没有做期权的归属期要求，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。
在奈飞，我们开始没有马上认识到优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素
我听到的说法是‘别指望你在这里有一条长期发展之路。’但是，对我来说，和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。
做好招聘工作就是做好完美的匹配。
找到合适的人也不只是要“文化契合”。对大多数人来说，当他们认为某人与自己文化契合时，他们真正的意思是喜欢和这个人一起喝啤酒。
一个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的。
面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点
当我听到用人经理瞧不起优秀的招聘人员时，我会很愤怒。当我问管理者为什么不能更深入地和招聘人员合作时，他们会说：“哦，你知道，这些招聘人员不够聪明，也不懂我的业务或者技术是怎么回事儿。”我回复道：“那么就开始要求他们去了解！”你要雇用聪明的人。如果你雇用聪明的招聘人员，坚持认为他们也是业务人员，在开业务会议时让他们也参加，那他们就会表现得像业务人员。
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。 2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
奈飞的员工因为高工资而被我们的竞争对手挖走，给了我很大的启发。有一天，我听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时，顿时大发雷霆。 这个员工的管理者惊慌失措，因为那个员工非常重要，他们希望能反制对方的条件。我却坚持认为我们没有办法付给他那么高的薪水。我和他的经理以及几位副总裁在邮件里针锋相对。我认为：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水！”我们为此争吵了很多天，甚至持续了整个周末。他们一直跟我说：“你不知道这个人有多好！”我一点儿也没有被说服。但是，周日早上一觉醒来后，我对自己说，啊！他当然很好！怪不得谷歌想要他。他们是对的！这个员工一直在做一些相当有价值的个性化技术，世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。我意识到，他为我们工作这件事给他带来了一个全新的市场价值。 我很快发出了另一封电子邮件：“我错了。顺便提一句，我查了一下盈亏情况，我们可以给这支团队的每个人薪水翻一倍，没问题的。”这次经历改变了我们对薪酬的想法。我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式
按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道：“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水
企业往往坚持认为工资和其他薪酬都应该保密。我提供咨询的一位创始人告诉我，薪酬信息如同医疗信息。但是，真的不是这样。企业做的最疯狂的事，就是它不会把支付大量费用获得的薪酬调研数据与员工分享。这部分信息本应该是和员工沟通内容的一部分，用于解释他们的薪酬水平为什么如此。企业不应该不愿意解释自己的薪酬依据。他们之所以隐瞒这个信息，部分原因是太多公司的薪酬都低于市场平均水平，而这些公司认为他们的员工会感到自己的薪水应该参照更高的整体市场水平。他们还认为，某些员工一旦知道他们比那些做着有同等工作价值的工作的同事挣得更少，他们就会做出糟糕的反应。 毫无疑问，薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什么会这样。
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。 3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。 4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。 5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
当“敬业度”被当作一个商业词汇时，我非常不喜欢这个词，就跟我不喜欢“赋能”一样。我在一次大会上做演讲时，面对一屋子的人力资源从业者，我问他们：“你们中有多少人裁过人？”所有人都举起了手。然后我问道：“你们中有多少人裁过一名家庭成员？”无人举手。最后我又问道：“你们中又有多少人在每天的工作中会使用‘家庭’这个词？” 在我的人力资源生涯的绝大多数时候，我工作的很大一部分内容是维护人际关系。人们总是希望我能够促进老板与员工之间的沟通。最终，我不再答应干这种事，因为每当我试图干预时，都会适得其反。最重要的事情是不光要辅导管理者，还要辅导所有员工，让他们知道他们需要公开沟通相互之间的问题。
我们不应该对工作稳定性做出错误的承诺。我在给一位CEO做咨询时，他问我：“我该如何安排呼叫中心的员工？公司已经把其他部门搬到了一栋新大楼，但我并不想把呼叫中心的人也迁到这栋楼里。我认为最好把这些工作外包出去。”我问他：“那你为什么一直对他们撒谎？”他说：“你在说什么？我永远不会那样做！永远也不会！”于是我问他：“你是不是对每个来为你工作的人都说过，公司一定会给他们一个未来，只要他们愿意有所贡献，在公司里的职业生涯就会一直延续下去？”他说：“是啊，我是这么说过，但那是好几年前说的！”我说：“好吧，你的招聘人员在引用你的话，而且每天都在说这句话。”错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。 2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。 4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。
当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。他们会让你感到吃惊
第一次接触到奈飞的企业文化是在2014年，我当时在美国出差的时候无意中从英文版《哈佛商业评论》中读到一篇文章叫《奈飞如何再造了HR》（How Netflix Re-invented HR ），作者正是帕蒂·麦考德。直到今天，我还清楚地记得当时文章中打动我的一个核心观点：组织在招聘人才时要招“成年人”。 这是一句很朴实的话，意思就是：招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。
今天，那些在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。 第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放
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