根据我们的经验，很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。我们希望《商业的本质》这本书能说服你采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。
而是恭喜你读完本书后，将更加深刻地理解“任何人都不应该单枪匹马地从事商业”这个事实。
1925年，时任美国总统卡尔文·柯立芝曾说：“美国人民的首要业务是商业。”今天，近一个世纪之后，我们可以打趣地将他这句话引申为：“世界的首要业务是商业。”几乎每一个人，几乎每一个地方，都在制造、销售、创造或修建某个东西。无论是个人还是企业，无论是小企业还是大企业，无论是老牌经济体还是新兴经济体，企业家精神都得以发扬光大。
此外，还要学会凝聚团队的力量，不要单枪匹马地战斗。 在这里重复一遍，商业经营需要团队力量
尼尔森集团的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平
这听起来令人激动不已，不是吗？ 最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际
令他惊喜的是，该公司6年前开发的一个产品让他看到了希望。这个产品是3D TRASAR系统，旨在实现水资源利用效率的最大化。当时，该公司已经完成了4 000套3D TRASAR系统的安装，并投入商业运营，深受客户欢迎。客户十分激动地告诉他这个产品如何节约用水，使他们免于遭受美国环保局的罚款。 方华德将这条消息带给了他的管理团队。他们看好3D TRASAR技术的前景，决定在两年内实现安装两万套的目标。这一雄心勃勃的目标给整个公司带来了莫大的激励。
就这样，纳尔科公司的新使命便应运而生了：“我们为纳尔科的客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的持续发展。
方华德说：“人们突然知道了自己为什么要来这里工作，这份工作既能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，他们对此激动不已。他们看到了自己的未来，好创意层出不穷，你简直无法相信这是真的。”
如果你之前读过我们的书或专栏文章，现在可能想知道为什么我们一直用“行动”，而不用“价值观”这个词。毕竟，在将近10年的时间里，我们在同样的语境下频繁地用到“价值观”一词，甚至你可能认为“价值观”是我们最喜欢用的词。 之前的确是这样，但我们发现“价值观”是一个令人费解的词。太抽象了。很多时候，人们一听到“价值观”，就觉得你可能在谈论政治或文化
纳尔科公司的首席执行官方华德与其团队也确立了一系列落实新使命的关键行动。第一个就是要对节水拥有“圣战”般的热情。这种热情并不是让员工觉得“哦，节水听起来有点酷”，也不是让员工逢人便讲“我能告诉你我做的工作吗？我通过节水拯救世界”。 方华德解释道：“我们要让员工每天早上一醒来打开电脑看到‘仪表’时就激动不已。”他说的“仪表”指的是纳尔科公司内部网络上的一个显示终端，用来显示该公司在全球范围内的总节水量
如果我们问听众：“你们中有多少人知道自己在公司中所处的位置？”能有10%到20%的人举手，已经算是幸运了
你认为戴夫·卡尔霍恩和方华德成为各自公司掌舵人之后的18个月里，会多么频繁地谈到公司的使命和需要的行动呢？你认为他们每天谈一次吗？不，他们每一次与公司上上下下的人谈话，都会谈到这些。这种过度沟通是有必要的，不仅仅在你即将启动一个变革进程之际有必要，而是永远都有必要
在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。 哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。
在这些公司里面，很多规章制度存在的意义往往只是为那些执行规章制度的人创造就业岗位。当然，我们说的并不是那些必须遵守的法律、安全领域的规章制度，我们说的是那些阻碍进步的繁文缛节。很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造障碍。比如，公司的首席财务官可能会说公司去年的业绩不好，大家的工资只能上涨2%。信息技术部的经理更加倾向于按照既定流程做事，而不愿意创新，或者更加愿意收集数据，而不愿意分析数据。公司的律师可能会提出各种理由去说明某些创新的事情不能做。
要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。
但从整体来看，具有“慷慨”意识的领导者可能并不常见。相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看法隐藏在心里。比如，我们的一个朋友因不满足于自己晋升的速度而从一家大型媒体公司辞职了，但在与人力资源部的人进行离职面谈时，她得知她的经理其实非常赏识她，认为她是潜力最大的员工。 这位经理从没有批评过我们这位朋友，但也没有充分表达过欣赏。这位朋友告诉我们：“我觉得他从没对我说过一句好听的话。每年我涨薪的时候，他也没解释过为什么。直到我离职前，才从人力资源部的人那里得知我的涨幅是整个公司里面最大的。” 这位朋友的经历可能很常见，但我们希望这种现象不要那么多，因为没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。
很多经理一到办公室，立刻“吸”走了原有的快乐，有时是因为这些经理发表了某些负面言论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；有时是因为这些经理认为快快乐乐就是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；有时仅仅是因为这些经理没有认识到自己有责任创造快乐的工作氛围。
事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。
我们认为，今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来，而HDS公司在这方面的实践则为我们提供了有益的借鉴。
第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。但有一种情况我们亲眼见了很多次，即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的
在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。
要注意，在很多公司，所谓的战略审议很可能是纠集一撮人，在一个没有窗户的房间里（这是一种假设，现实中可能真有这种情况）讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做了什么，讨论他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。 不，不，不。 有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。
如果风险管理部门和首席信息官被边缘化，可能会造成严重的后果，你认识到这一点的时候，公司可能已经遭到了重创。以美国塔吉特公司（Target）为例。2013年圣诞节前夕，正值一年里最大的销售旺季，该公司却不幸地宣布其公司网站遭到黑客侵入，7 000万名客户的账户信息被盗。 7 000万啊！ 遭此厄运的并不只是塔吉特公司。无独有偶，索尼公司发布《刺杀金正恩》前后，也因黑客入侵遭受严重损失。请回想一下这个事件，它完全算得上一次国际事件。再回想一下通用汽车公司的汽车召回事件。该公司曾经因为汽车点火开关存在致命故障，导致13人丧命，不得不召回了100多万辆汽车。摩根大通因所谓的“伦敦鲸事件”损失了数十亿美元。 这些事件多么令人痛苦啊！公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然，不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。也就是说，在现代社会里，任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。
对于增长的思维，他如是说道：“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。
在商业经营过程中，很大一部分乐趣来自公司的增长。
促进公司业绩的增长。具体来讲，是6个工具：为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。
在现实中，当你公司的增长速度不是很快时，你最不想做的事情可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队，虽然这个团队可能只有四个人，但你认为他们经验丰富，曾经与你并肩作战，曾经共同尝试过很多创意，我们能理解这一点。但现实却是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。
如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。
2013年12月，西捷航空公司挑选了两个从多伦多到卡尔加里的航班，在候机区安装了一个类似于圣诞礼物盒的小亭子，里面有一个电子屏幕，屏幕上闪烁着“请扫描登机牌”的字样。按要求扫描后，乘客发现屏幕上出现了圣诞老人！圣诞老人热情地和乘客互动。他呵呵地笑着问乘客是谁，想要什么圣诞礼物。这一切似乎都没有恶意，大多数人也只是像做游戏一样说出了自己的期待。一个乘客回答，我想要一台摄像机。有的回答想要袜子和内衣，还有人说想要果汁机或温暖的围巾等。 这些乘客登机后，估计90%的人都忘记了自己与圣诞老人的邂逅。在这250位乘客飞往卡尔加里的5个小时中，卡尔加里175名西捷航空员工奔走于百思买等大型超市，从货架上迅速扫下每位乘客想要的圣诞礼物，从袜子到电视机等，员工们一一包装好礼物，并快马加鞭地送至卡尔加里机场的行李领取处。当乘客们到达卡尔加里机场，在第8号行李运输带周围准备取行李的时候，令人意想不到的事情出现了：行李带上出现了大大小小包装好的礼物，上面写着每个人的名字，而里面就包装着每位乘客的梦想礼物！ 我们敢打赌，你在YouTube上看到这段视频时，肯定会情绪激动。去看看吧，在你之前已经有3 600万人看过了。 是的，西捷航空公司这次创新营销活动真的太不可思议了，那段视频已经有了3 600万的浏览量。如果依靠传统的营销手段，不知道要花几百万美元才能换来这么多的关注，但肯定比买礼物的钱多得多。 事实上，你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此，根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金，而不要分散资金。
要养成创新思维，需要从文化上认可创新，公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。比如，如果客服中心的山姆想办法将客户保持率提高了5%，那么在这个时候，公司领导者就要为他举办一个小型的办公室派对以示庆祝，并公开奖励他两张演出门票。再比如，如果玛丽发现通过对工作调度方案做出小幅调整之后就能避免工厂发生停工问题，而且每个人都比较喜欢这种调整，那么作为奖励，公司领导者可以请她的家人去迪士尼乐园游玩一番。无论怎么奖励，都属于细节问题，并不是很重要。只要奖励方式正确、行得通就足够了。（永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。
当迈克尔·彼得拉斯刚刚出任该公司首席执行官时，他惊讶地发现销售团队的业绩评价体系和薪酬体系竟然都是以之前的销售业绩为依据的。 更具体地说，历史上的销售业绩会给销售代表们带来更多的提成，而开发新客户和对外电话联系带来的提成则比较少。结果导致一些销售代表将大部分时间用于管理现有的大客户，而不是去开发新客户，这种制度安排能给他们带来更多的提成，但对于公司的增长前景几乎起不到任何作用。
在联合利华长期担任高管、现在供职于私募公司的文迪·邦加（Vindi Banga）对于全球化有着丰富而深刻的见解。他讲述了人们再熟悉不过的故事，即很多合作伙伴最终分道扬镳。他说：“一开始一切都很棒，每个人都在微笑和握手，这一切感觉很平等。大公司认为自己为小公司带来了技术和品牌，小公司认为自己帮助大公司拓展了市场和人脉，并熟悉当地的监管事务。这是一个不错的、公平的交易。” 文迪·邦加认为，对这类合作关系而言，5年是一个关口。一开始，合作可能非常成功，大公司的销量迅速增加，所以它想扩大业务规模。有时候，它通过收购当地合作伙伴实现这一目标，而有时候，这些合作伙伴可能会觉得自己被利用了，甚至会很生气，觉得自己被压榨得太严重，于是拒绝被收购，原来的合作关系也终结了，双方从合作伙伴变成了竞争对手，这是一种不太理想的结果。还有一些情况是，大公司向其合作伙伴提出了一个交易方案：“我们各投资5 000万美元，在当地新建一个合资企业。”当地合作伙伴由于规模较小，在银行根本没有这么多钱，而且做梦也不敢想象自己能贷这么多款，很可能会表示反对。在大多数文化环境下，这个提议是令人尴尬的，所以当地合作伙伴可能会说“你扩张得太早”，或者会说“这样扩大规模的话，我们不会挣很多钱”，从而拒绝共同出资。这样一来，大公司可能会恼火地对小公司说：“你这样会拖我的后腿，我们有很多竞争对手，必须超越它们。
这种问题实在太常见了，文迪·邦加说：“这是因为合作伙伴们从一开始就没想过坐下来认真谈谈，没有考虑过5年或10年发展规划的问题。这听起来挺简单，但能做到的人很少。” 相似地，很多公司在管理人员外派期限的问题上也常常存在短视行为。事实上，如果你想看到一个你与当地合作伙伴互利共赢的局面，绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员，因为持续的人员更迭会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。而公司那些外派人员的感受如何呢？下面是文迪·邦加所说的：“第一年是无用的，因为你不知道将要留下还是回去。每样东西都要学，你会经常感到困惑。你睡着的时候，国内公司的人是醒着的，而你醒着的时候，国内公司的人却睡着了。” “到第二年，你开始了解当地的习俗和市场情况，开始建立你需要的关系。到第三年，你终于可以开始正常运作了。” 对，到第三年，你才可以正常运作。但就在这一年，很多外派人员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪，想念他们的亲人。但坦率地说，这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。
洞察力是什么？最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下，或者可以更确切地说，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。
说到合规经营的问题，有时候可能会有人向你建议给某人一些“辛苦费”或“通融费”。要当心，这是贿赂的开端。你可能会感到震惊，而你也应该感到震惊。当然，一些当地人可能会告诉你“别担心，这里办事都是这样”。你的一些同事由于连续多年承受着很大的竞争压力，为了赶上对手，可能会睁只眼闭只眼。然而，无论别人怎么讲，你都要坚持住，要转身而去。无论别人说什么，你都可以捂住耳朵不要听，不要屈服于他们的想法。是的，从短期来看，你在一些业务上可能会败给其他采取不正当竞争手段的公司，但从长期来看，你这种做法会得到回报的，你会成为正直的典范。你遭受的风险也会小得多，更不会出现良心难安的问题。 在这一点上，用文迪·邦加的话说，“只需要一个错误，就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。他补充说，“更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子。”私下惩罚贿赂者是没有意义的，起不到警示作用。
今天，邦妮的业务蓬勃发展，她提出了下面的好建议。她说：“仅仅依靠电话或网络，你不可能走向全球。你必须去那里，进入工厂，建立人际关系，与工匠交谈，站在那里看着他们工作，看着他们把你的货物包装和装箱，和他们谈谈物流问题。没有人可以比你做得更好，因为没有人比你更关心这些事。”
当联合利华刚开始在亚洲卖洗发水的时候，它很快就意识到大多数消费者不舍得买一整瓶。作为回应，该公司推出了小包的洗发水，几美分一包。联合利华做到这一步本来已经很好了，但该公司发现这个想法在其他市场显然也有潜力，便很快将其推广到了世界各地，取得了非同凡响的成功
我们认为这里提出的四个问题能够切切实实地帮助企业成功地走向全球。让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才；认真做好风险管理；不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到它们是扩张和创新的前哨。
最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样：你能感觉到公司对你的关心吗？你觉得公司给予你发展的机会了吗？你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗？基本上，好的员工调查的核心问题就是，我们公司齐心协力吗
随着市场营销中科技革命的如火如荼，消费者们也一直都在变化。他们变得越来越精明，注意力被吸引的时长越来越短，对营销信息也越来越免疫。就这一点举个例子：一项视线跟踪研究表明，很多消费者已经逐渐发展出了对广告“视而不见”的能力：在浏览网页的时候，他们的视线会完全略过网页上可能有广告或宣传出现的区域
体验式营销指的是通过创造消费者“体验”来提高曝光率、共享性和品牌价值，最终提高销量的一种方法。 当然，体验式营销已经不是什么新鲜事物了，自1998年开始关于此种营销的文章和著作就已经开始出现
那么现如今应该怎样进行有效的B2B营销呢？我们为你提供三条原则。 第一条是：公司应该尽自己所能将B2B关系保持在非常私人的层面上
美国作家马娅·安杰卢（Maya Angelou）说的一句永恒的真理：“人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。”你要通过自己的语言和行为，使别人觉得你是一个很好的、正直的人。只有这样，当你深陷危机时，那些了解你的人才可能愿意为你辩护。虽然这不足以完全平息外界对你的攻击，但在一场危机中，这或许是你能得到的全部支持。
第三条原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。事实上，很多危机都是由经理们的一些愚蠢行为导致的，是他们自己制造了大量的爆料者，招致了咄咄逼人的批评。他们是如何导致这一局面的呢？他们没有善待离职员工，员工离职时，这些经理们的做法太苛刻，伤害了这些员工的尊严，使他们觉得自己受到了羞辱。我们将在下一章细致深入地探讨经理们应该如何正确地对待离职员工。现在，你必须想尽一切办法，避免员工心怀不满和痛苦地离开公司。当员工离职时，如果你在财务问题上对他们很吝啬，或者在情绪上太苛刻，那么他们离职后的一些做法可能会让你切身体会到你的做法是得不偿失的。
领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面： 1.真实和信任。 2.不断地探求真实，不懈地建立信任。
第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。 第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。 第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。 第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。 第五，领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。 这五个事项与基于“真实和信任”的领导力具有一致性。我们认为你能看明白这一点。顺便说一下，我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），所有这些都离不开激情（passion）。
我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。 我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。 我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：“我们的对话谈到了真实情况吗？”
好几年前，我们听说英国乐购集团前首席执行官特里·莱希说战略制定过程就是“一个不断探求真实的过程”
我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求，但有一个你必须面对的现实，即如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。
当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，也能传递出同样的信息。要知道，当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但当他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情，并为他保留尊严。换句话讲，在这里，领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。
有些不能做的事情，却是我们司空见惯的。比如，某个得到领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些诸如“我早就知道行不通”的话——这种做法太丑陋了。这是领导者懦弱的、自保的体现。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有的信任，没错，只需一瞬间就能让所有信任荡然无存。
以公司收购为例。你忽然被任命为一个公司的领导者时，你不认识员工，员工也不认识你，但你的员工开始抓狂了，因为公司被收购之后，他们就前途未卜了。在很多人看来，一次收购就像经历了一次生死危机，他们的整个世界遭到了惨痛的颠覆。当他们坐立难安之际，你过来了，变成了他们的新领导。为了展示自己的权力，你可能会开始发号施令，可能单方面做决定，可能只跟比自己级别高的人交流，毕竟，你下的赌注很高。你可能会把自己担任上一个职务时的团队带过来，让他们替代现有的团队。 请不要这么做。无论身处危机，还是面临收购，抑或其他混乱局面，尽己所能地克制住这些冲动，抽出一些时间（虽然在困难时期很难做到这一点），让下属跟你分享一下他们的想法和观点，之后你要进行认真的思考。你可能不认同这一点，但给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增强你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响
但如果开会的方式正确，那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说，你要鼓励下属公开辩论，如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论，你要表扬他们的勇气。更进一步地讲，在开会时，经常有人压制他人发表反对意见，这时，你要对这类人提出责备。
如果领导者同一个下属讨论另一个下属的是非，也会破坏信任。这种事情很常见，换句话讲，这是在散布流言蜚语。这种事情虽然很普遍，但其实是不能做的。领导者也是普通人，既然是普通人，那么他们与某些下属的关系好于同其他下属的关系是很正常的。这样一来，接下来的事情你可能已经猜到了。比如你正与一个名叫萨尔的“心腹”在办公室里聊天。你们两个上周末刚好一起去钓鱼。你放下了防备之心，开始抱怨乔伊业绩不佳。萨尔一开始可能觉得跟你交谈得挺愉快，毕竟他在你的“核心小圈子”里面。但过了一会儿，即便萨尔不是特别聪明的人，心里也会犯嘀咕，如果你和他谈论乔伊的不是，那么你很可能与在团队里的其他朋友，比如露西和蒂姆，谈论自己的不是。 这样一来，你公司的信任环境和充斥着流言蜚语的茶馆就没什么区别了。 因此，领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系，毕竟领导者也是普通人，但不能让你们的友谊影响了团队的公平
虽然你可能认为员工离职跟你无关，但其实与你相关。你必须直面现实，正确地处理。当初把这位员工招进来，就是你的错误。将其招聘来之后，没能给他提供良好的培训，使其取得更好的业绩，还是你的责任。当他离职时，你要让他优雅地离开，这也是你的职责所在。事实上，如果你没有处理好员工离职的情形，那么不仅这位员工会失去对你的信任，你在整个团队的公信力都会丧失。
很多公司要解雇一名员工，都是要求员工在获得解雇通知的当天收拾好自己的东西。除非在员工道德败坏的情况下，否则这种做法是很糟糕的。我们也很讨厌这种做法。但无论员工是否存在道德问题，优秀的领导者都会关爱每一位离职的员工。 关爱离职的员工是正确的做法。事实上，在离职那天，要像他入职那天去关爱他。他入职那天，你领着他、向每个人介绍他，并以将他招聘过来而自豪。虽然在员工离职那天很难再次产生这样的情感，但你必须这样做。努力克制住发怒或责备他人的冲动，即便这位员工业绩不佳，你也要尽量表现出慷慨的一面。
一个人的负能量是无法通过训练消除的。在一个团队中，只要有一个这样的人就能让你的整个团队弥漫着负能量。
过度情绪化的问题在于，它会逐渐扩散，直至影响到团队的每一个人，这类人喜欢四处散播关于他人的隐私和流言蜚语，导致他人陷入窘境。谁结婚了、谁离婚了、谁买房了等生活中的事情都可能成为他们炒作的素材。虽然大多数员工知道如何妥善分享这类生活信息，不让它们干扰工作，但那些喜欢看戏的人却唯恐他人耳根清净，不到处宣扬一番决不罢休。这种做法会降低团队的工作效率。
幸福的员工才会留下来，才会做好工作。 不是吗？因此，你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。 作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。
如果你的公司没有形成一种良好的文化，就会失去很多优秀的下属。这种文化不会压抑人，只会解放人。这种文化建立了直接责任人制度，充满了乐趣，取得突出业绩的人会获得巨大的经济回报。这种文化不会让任何一个人感觉自己就像一个机器上无关紧要的齿轮，而是每个人都能理解自己的贡献具有哪些意义。这种文化不会因为某些好创意没有得到落实而惩罚员工，反而会欣赏员工为了这些创意付出的努力。这种文化不会因为员工没有熬过一定的期限而剥夺他们晋升的机会，员工想做成一点事情，不必与迷宫般复杂的程序打交道，也不必事事都请示大大小小的领导者。
要探求真实，双方首先要明白对方的工作没有什么神秘的地方，以后也不会有。这就意味着领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问，直到他们的认知处于同一个水平，而且“天才”也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止，不要吝啬自己的知识，而是要热切地回答领导者提出的问题。
那么，在管理“天才”的过程中，如何与他们建立互信呢？乔伊在第一天出任Mindspark公司首席执行官时就发现，要建立互信，必须先尊重对方。此外，如果双方碰巧具有相同的价值观，那么彼此之间也比较容易建立互信。
他深入了解员工，热情地关心员工的生活和利益，努力让他们的工作有意义
我认为自己作为一位领导者，就是要让员工热爱这个地方。
虽然雅各布森的商业模式能够很好地适应客户需求和公司状况，但好几年前，她就意识到，这种模式不利于那些在家里工作的自由职业者形成浓厚的集体意识，也不利于她们掌握对于提升公司业绩非常重要的知识。因此，她每周二上午都会发起“闪电式交流会”，每一位正在为公司效力的自由职业者有5分钟的时间谈一谈自己正在做的项目。 雅各布森说：“这些会议不是为了炫耀什么，我们不会让这种情况发生。她们分享观点，集思广益，互相帮助。” 在雅各布森的很多员工看来，这种会议恰巧是这份工作最大的亮点之一。她们非常喜欢这种会议塑造出来的友情，非常喜欢自己收到的建议。因此，雅各布森觉得自己的团队之所以能够保持稳定，一个关键原因是这种会议产生的凝聚力。众所周知，自由职业者都是来来去去的，随着工作和薪酬的改变而改变，但在长达5年的时间里，雅各布森的团队仅仅失去了6位自由职业者。
我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。 但实际情况为什么往往不是这样呢？大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。比如，“里克又没有制作好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制作出来。我们该怎么办呢？”比如，“克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”再比如，“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口，让他们鼓起工作的勇气。
通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈，以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源来回商量，晚上辗转反侧。我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。哈利为该公司效力了40年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友）的父亲一起在地下室工作。但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。
最后，经过一个下午的拖延之后，这位首席执行官把哈利叫到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。 令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊讶，反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献，但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。
对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人。几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。
现在，对于这三个类别，你可以选择一系列策略和技巧加以应对。多向天才们请教，提出自己的问题，不断深入探讨，同时要让他们知道你真正关心他们，希望能理解他们，你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工，要借助通信工具与他们保持联络，采用各种流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工，则要用坦诚和勇气坚决回击。
很多人整天坐在办公桌前想：“我到底在这里做什么?” 然而，他们自己也承认，大部分时候想归想，最后还是原地踏步。在有些情况下，惰性是罪魁祸首。在其他一些情况下，人们之所以没有辞去令他们不开心的工作，是因为缺乏良好的就业机会，或者受到了生活方式的限制，或两者兼而有之。正如一位网友的评论所说，“这些年来经济一直在衰退，无论你现在的工作怎么样，先忍忍吧。” 但太多的人之所以继续干着不开心的工作，是因为他们不知道自己的生命应该如何度过，不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。
我们遇到了赫兹租车公司42岁的高管格里夫·朗。这是一个令你很难避而不谈的人物。格里夫精力十分充沛，有点像神奇的绿巨人浩克，他身材魁梧，似乎要把西服撑破一样。我们很快了解到，格里夫在向公司高层申请负责新的汽车共享业务之前，每天都会跑20多英里，跑完之后会去游泳和骑自行车。每逢周末，格里夫就参加铁人三项运动（游泳、公路自行车、公路长跑）或者指导那些正在接受铁人三项运动训练的人。 最后，赫兹租车公司的高层同意格里夫负责“赫兹连接”业务，但这项业务并没有持续多久。我们认为这是个好消息，格里夫应该也这么认为，因为他在这项业务结束之后就离开了赫兹租车公司，在高档健身品牌——Equinox健身俱乐部找了一份健身教练的新工作。现在，他每天的工作就是为新设的健身俱乐部选址，见见Equinox的经理和他们的顶级教练，讨论如何鼓励更多的人经常锻炼。 为了Equinox健身俱乐部的这份工作，格里夫不得不放弃了可能进一步增加的薪酬，并把家搬到了1 500英里以外的地方。但他说：“我很幸福，我的妻子和孩子也很高兴。我从来没有觉得这是在工作，而是觉得自己在做天生就该做的事情。我唯一的遗憾就是走到这一步，我花了20年。”
类似于格里夫的故事还有很多，我们都知道一些，不是吗？一位50岁的医生放弃她的工作而成为一名摄影师？企业高管跳槽到博物馆或进入学术界？基本的发展脉络往往也是相同的：先经历了数年或数十年的“囚禁”生活，然后决心挣脱心灵的桎梏，寻求心灵的重生，过上真正符合内心世界的生活，最后再给这个故事添加一些道德色彩，鼓励你去做自己真正热爱的事情。 当然，这种“再造”生活的故事是值得称赞的。同样，固定在某一个职业生涯轨道之前，尝试不同的工作（甚至行业）是正常和必要的，这是健康的探索。
引用马克·吐温的一句话：“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。
先说说第一条高速公路，即“你非常擅长的事情”。这并不意味着你擅长或有点擅长的事情，明白吗？如果你让人们列出自己擅长的事情，那么大多数人给你的列表可能很长。比如，你可以想象得到，肯定有人会说“我擅长写报告，我擅长数学，我擅长把事情做完美”等等，不一而足。得益于良好的养育、教育和天生的才能，这个世界上大批大批的人都擅长这些，从某种程度上来说都成了“通才”式的人物，但你擅长做某件事情并不意味着你“非常”擅长。 因此，忘掉这些泛泛而谈的“擅长”。“命运之域”的力量在于“非常”二字。你比大多数人都擅长什么呢？事实上，你比绝大多数人都擅长什么呢？ 面对这样的问题，你的回答必须慎之又慎。你可能会说：“我特别擅长用通俗易懂的语言去解释复杂的科学概念，每个人都称赞我这个能力。”或者“我特别擅长用数学方法为新企业分析成本和利润率问题。”或者“我很擅长在时间非常紧的情况下作为团队的一分子完成自己的工作，我甚至擅长让互不欣赏的人之间达成共识。
一位25岁左右的猎头经历了一场职业危机，用他自己的话说，这场危机是由极度的无聊引起的。他说：“我特别擅长与紧张的孩子打交道。他们对我很有吸引力，我对他们也有吸引力。他们需要找人倾诉，而我喜欢倾听。”最后，这位猎头放弃了在麦迪逊大道的工作，供职于一个教育项目，帮助存在心理困扰的高中生。
我们要拿出足够的时间来发掘自己的技能或特点，看看究竟自己哪些地方最与众不同。这个过程非常重要，无论如何强调都不为过。你可以回想一下自己从学校到野营地，从家庭到工作的生活经历。你在哪些情形下表现得特别突出？和事佬、谈判者、倾听者、说客、分析师、发明家、评论家、主持人、竞争者等等，你最擅长哪个角色呢？人类的潜力是无限的，同样，你可能擅长的事情也是无限的
在很多顶尖的商学院，“要么创业，要么破产”的时代精神已经深深地扎下了根。比如，在斯坦福大学，不参加任何招聘面试被视为一件光荣的事情。如果你要建立自己的事业，为什么还要去参加面试呢？在麻省理工学院斯隆商学院，我们中的一个（杰克）教了一个班，这个班上大概六分之一的学生在毕业前就至少拥有一次创业经历了。
有了好创意之后，你还要有无畏的精神。这是一种很稀缺的优秀品质。我们谈论的“无畏”不是对风险的普通容忍，也不是高于平均水平的容忍。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。你可能好几次面临钱被用光的情况，你可能会犯愚蠢的错误，你的供应商和合伙人可能会欺骗你。你很可能不想睡觉，不需要睡觉，或者根本没有机会睡觉。
我们在那次会议上表示，要想在职场上取得成功，必须投入过多的精力去实现良好的结果，必须敢于承担困难的任务，并且要求你的上司给你做出连贯的、全面的评价，以便更好地衡量你在公司所处的位置。我们还表示如果为了照顾家庭（或为了其他方面的利益）而减少对工作的投入，不能随时投入到工作中去，那么，无论是男性还是女性，这种情况都不会加速其晋升的速度。
人们错误地认为在工作中“技多不压身”。这样的现象随处可见。比方说，玛丽现在是个很棒的财务分析师，杰夫是个营销高手。在商学院的时候，两人学到的是，上升到高级管理层最快、最明智、最灵验的方式，就是各种职能多多涉猎。他们听到的是：“你要在每种职能部门待上两三年，还要走国际化路线，你的能力要十分全面。” 这多荒唐。是的，确实有公司喜欢这种人才，但更多时候，公司喜欢让那些在自己工作的领域非常非常精通的人升职，而且让这些人一升再升，直到最高层。事实上，如果你是财务高手，你不用花两年时间搞营销来了解营销的重要性。你本来就知道，即使不知道，也可以细心观察。一个在营销上十分有才的人也不需要在业务部门待几年才知道产品质量的重要性。拜托！但是，因为大多数人都认为“技多不压身”，太多很有能力的人跳出了他们最擅长的领域，最终离开也只是咎由自取
太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章中谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。上司都太忙了，或者他们觉得员工们自己会发现问题，还有些上司觉得自己“心太软”，开不了口。 这些理由都不成立，事实上，我们之前也说过，对员工业绩遮遮掩掩不仅残酷而且不公平。员工们每天工作八到十个小时，他们有权知道自己表现得怎样，不是吗？
第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。你要向公司表明，当自己说话时，有人愿意听，听者可能是你的同事，也可能是你的老板。 幸运的是，如果你完成了第一步，也就是超额完成任务，那么寻找支持者的目标会自动实现。人们一般喜欢听对公司贡献最大的人的话
我们也还有第五种转变，能使你走出低谷，而且即使你能接受继续教育，也不妨碍选择第五个选项——把身边每个人都视为自己的导师。 是的，导师，说这话时不免要犹豫一下。 因为，“导师”这个词现在很流行。父母、叔叔、阿姨、就业指导员、研究领导力的专家等等，每个人说的话都一样，那就是要在你的公司里找到一个VIP式的重要人物，与他搞好关系。有了他的建议和保护，你只需要安静地坐着，等待你的事业腾飞。 问题是，千里马常有，而伯乐不常有。伯乐只有在遇到一名年轻有为的员工，能力十分出众，前程一片光明，而且两人气场又非常合拍的情况下，才会成为伯乐。比如，拉里·萨默斯在雪莉·桑德伯格事业开始的阶段就扮演了十分重要的导师角色。两人在哈佛大学结识，当时拉里还是一名教授，而雪莉则是他的得意门生。后来拉里进入了世界银行，他把雪莉招了进来，再后来，拉里到了财政部，又把雪莉招到了财政部。人们都知道，虽然拉里在雪莉的事业中一路扮演导师的角色，但雪莉强大的思考能力和敏捷的领悟能力，也对拉里的事业做出了重大贡献，两人对彼此的贡献不相上下，谁也离不了谁。
正直加上领导力，要想升职绝对不费力。
不要仅仅完成任务然后逆来顺受，而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神，再不济也无非当是积累了经验，但如果顺利的话，你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利，不要因为年龄放弃学习新技术，把自己当成一个年轻人，努力跟上最新技术。把每个人当作导师，努力从别人身上汲取智慧。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。 爱人者，人恒爱之。
谁都不能凭借一人之力做商业，它归根结底依靠的是团队力量
发表回复