这应该不算是一本传记。关于作者生平描写的部分占比很少，更多的是谈自己的经营理念，都是自己悟出来的经营之道，管理风格比较野生，不具有普适性。书籍好像是2003年出版的，讲得事情大多数也都是上世纪的，看到kindle给我推送的广告，就看了下，可能是因为最近才出的中文版？查了下，中文版2011年出版的。可能作为员工手册，更适合优衣库的员工们读。
男士西服销售量的大小，在很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。同样一件衣服，你推荐得法，可能就卖出去了。如果推荐不得法，本应该做成的生意也会丢失。所以，卖西服这行当，无论是做行销，还是量尺寸，对技术和经验都有相当高的要求。但是，卖休闲服则不同，你不用给顾客量体裁衣也能卖得掉。只是，卖得好的衣服常常断货，而卖不动的衣服怎么想办法都卖不出去，两者差距很大。
我曾到美国的大学生活协会参观。 在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本就不需要店员去接待他们，完全是自助形式。店里也没有那种挖空心思想要把东西卖出去的商业味，店铺的布局完全是站在顾客的立场上设计的。学生们进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。有中意的东西就买，没有中意的，就逛一圈再出去。我突然意识到，以这种形式来销售我们的休闲服一定很有趣。但是，仅以这种单纯的“自助服务”方式，容易被别人误解为是我们在省人工费，这种误解是我们所不愿意看到的。所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“HELP YOURSELF”（自我帮助）。
我一直觉得我们店铺的名称过长，因为不管你在起名时倾注了多少心血，如果顾客记不住店名，那就毫无意义。所以，我请人设计了年轻人容易接受且便于记忆的标志，那就是优衣库最初的商标——“UNI·CLO”。只不过，当初UNI和CLO之间是有“·”间隔的，几年后，这中间一点也被慢慢去掉了。 那时候的优衣库标志是“UNICLO”。4年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLO TRADING”），那个办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来我们从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好。于是，就决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成“UNIQLO”。 现实生活往往就是这样，一次偶然的差错正是一个美丽故事的开始。
有些时装专卖店注重“时尚至上”，但这不是我们所看重的，因为这不能做到有效的发展。我们优衣库的商品要强调的是服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本功能的时装专卖店。因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡，而这也正是我们公司发展至今的原动力之一。
比起那些开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店往往更能吸引那些有明确购物目的的人。所以郊外型服装店的购买率很高。
休闲服是一种平时的穿着，是任何人在任何时候、任何地方都可以自由穿戴的服饰。因此作为一般性服装，如果它的单品质量很高的话，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服装都来自优衣库，完全可以和其他的品牌服装一起搭配着穿。
经营者和生意人的区别在哪里？我认为，生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。
向银行贷了款，就感觉到自己做每一件事情都要在意与银行的关系，好像自己完全从属于银行似的。因为有连带担保，一旦公司经营失败，个人的生活也跟着被毁掉的事也经常发生。所以，我认为在企业经营中，个人生活和企业经营应该清楚地区分开来，避免公私不分是十分重要的。
有一段时期，日本几家时装制造商因为发展连锁经营而风靡一时。但后来有一些企业倒闭了，因为没有真正的经营者，还有些公司，设计师当了社长，但只做自己认为好的商品，这显然是有问题的。不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速地卖出去，迅速地转变成企业的利润，这是企业应该优先构建的一个经营体系。显然，他们忽略了这个问题，商品设计很好，质量也不错，就是没有考虑经营方面的问题，把经营当成了儿戏。这些厂家的事例成了我们的反面教材。
自从在关东地区开出第一家店后，在以后的四年半中，我们主要在茨城县、千叶县、埼玉县等16号国道环线的外侧一带开店，当时在东京则完全没有知名度。我一直在琢磨，关东地区人口如此稠密，为什么销售额就是上不去呢？后来，我终于明白了其中的奥妙。原来，和关西人相比，关东人不太重视实惠，也不会因为价格便宜而购买。如果看到商品不是十分合心意，嘴上不说，但是以后就不会再到店里来。在关东人的眼里，我们是一家从关西地区过来的打折店，也有证券评论家持这种看法。打折就意味着便宜，而“便宜没好货”的观念在关东人的脑海里是根深蒂固的。 后来，我们在北海道开店，一开始时也是完全卖不出去，真让我们吃够了苦头。我们这才知道，北海道的情况几乎和关东地区一样。
即使是自己设计的商品，在工厂里生产时，如果你不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以，如果你想生产价廉物美的商品，就必须派人自始至终地投身现场，做好每一个生产环节的管理。仔细想想，其实道理就这么简单。
一开始，优衣库的商品质量确实不如现在。我们从顾客调查问卷中得知，有的顾客为了不让人知道商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉。
一家处在发展中的企业，必然会在不同时期吸引到这个时期所需要的特定人才。有些经营者总是抱怨说找不到好的人才，我想，这种抱怨是不太正常的。也许是他们没有认真去找，还有就是这家企业一定存在着除人才不足之外的其他问题。
在约翰·杰伊先生看来，现在日本的电视广告片完全不行，只知道说自己想说的事情。在表现手段和表现方式上，过度使用夸张的声音、怪异的表情，一味追求新奇感，没有表现出对视听者的尊重和敬意，客户希望传递给消费者的信息没有得到有效的传播。我觉得约翰·杰伊先生的批评很尖锐，完全是一语中的。
那些曾在流行浪潮中抢购优衣库摇粒绒衫的人，那些在买了摇粒绒衫的同时，又买了优衣库其他商品的人，那些因为买了优衣库服装，结果到处撞衫而觉得不爽的人，渐渐地远离了优衣库。
回顾这次开店活动成功的经验，我认为主要有三点：一是对某个商品进行集中诉求，聚焦点突出；二是优质的主打商品以1 900日元的低价出售，价格策略讨巧；三是广告宣传具有新鲜感，与众不同。这三个要素融为一体，才让我们取得如此的成功。再加上秋冬季正好也适合摇粒绒衫的销售，所以我们运气很好。另外，顾客虽然是冲着摇粒绒衫而来，但也顺便买了一些其他商品回去，产生的连带效果十分惊人，从而提升了店铺的整体销售额。
我一直强调这样一个理念：“服装原本是没有个性的，只是通过某个人巧妙的穿着，才展示出独特的个性魅力。”希望消费者们多少能感受到一点这个理念。
当公司的规模不断壮大，员工人数也不断增多时，就会出现有不同想法的人用不同的方式做各自事情的问题。也许他做本职工作很尽力，也很出色，但对公司整体而言，却会导致管理失衡或效率低下的问题。所以，减少这方面不必要的损耗，是制定公司经营理念的第一个理由。特别是公司中途招聘的有工作经验的员工很多，他们会带来一些以前所在公司的文化，虽然这些文化给公司带来了一股清新之风，但同时也会给公司带来一些负面影响。所以，我希望他们能够了解我们公司的经营方针和经营理念，便于他们更好地融入优衣库的企业文化之中。
太多无效的规章制度，僵化得没有一点通融余地的信息传递系统，会使你慢慢失去工作激情。若你想直接跟最上面的领导沟通，必须经过层层申请的手续；事情还没有办成，你的想法和积极性就已经被打消了一大半。越是有能力的人越会感觉到，在大公司这个组织框架中，自己的能力只能发挥到三分。
如果你是公司将来的骨干，通常的做法是，进公司后的最初一段时间，你一定要到最基层的门店或卖场去锻炼，从那里开始修行入门。但我们公司的做法不是这样，公司并没有一套既定的培养程序要求你必须去第一线实习研修。因为如果本人没有强烈的学习锻炼的愿望，即使到了门店第一线，也会应付了事。这种形式上的实习研修，对他本人和公司来说都是毫无益处的。“实践”如果仅仅被理解为干活，那就大错特错了。 对那些年龄在30~45岁，自己又想成为经营者的人来说，如果一进公司就被要求到店铺卖场去，情况会是怎么样的呢？由于对什么都不习惯，反而会成为店铺的负担。而他自己也可能会因为对店铺产生了一种恐惧感，又会选择跳槽逃避。我们需要培养的是他们对经营的感觉，硬性规定他必须到店铺卖场去实习的做法，反而会产生副作用。我们的做法是，在他从事经营工作的过程中，自己感觉必须去卖场的时候，才会让他去。
店铺经常会有这样的要求：请总部的人能够经常到卖场来，体会一下卖场的实际情况。但是，到了卖场，对于卖场的情况想要理解的人总能理解，不想理解的人怎么都不能理解，结果是浪费时间。倒不如反过来做，让店铺的人到总部来，根据卖场的实际情况，改变总部的一些做法。因为与顾客近距离接触的是那些店铺的员工，而不是总部的人。
在一个现实组织或集体中，有各种各样能力各异的人。即使是在一个仅有10个人的组织中，要求这10个人都具备最强的能力也是有悖现实的。实际情况是，10个人中，有两个人特别优秀，6个人表现一般，剩余两个人是拖后腿的。哪怕一开始就让10个非常优秀的人组合在一起，过了一段时间，在不知不觉中，他们也会形成前面所说的2∶6∶2的结构。即便我们把当中两个拖后腿的人去掉，余下的8个人当中，还会产生两个拖后腿的新人。
店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
在门店扩张的最初阶段，我们是通过“手册经营”，即遵循所谓的“连锁店理论”来实施经营管理的，根本没有对每个职能部门进行考核的评价制度。当时，我们称这种管理方式为“切饼干”方式，日语中称之为“金太郎糖果方式”。也就是说，按照规范进行一家家的复制。结果，全国每一家优衣库店都是一模一样的。所有的信息和指令发布，都是中央集权式地从上到下发号施令。 这样一种自上而下发号施令的系统越完善，店铺和总部对决策的执行就越彻底。但是，这样做的结果导致优势和弊端各占一半。虽然执行力得到了加强，但公司因此而形成了每日按照固定程序进行工作的文化。每天重复同样的事情，就会使员工逐渐丧失创新能力，思考方式也会日益僵化。 店铺的工作不可能全部按照标准化规则来实施。但是，员工们在店铺里遇到一些细小的事情，还是会提出诸如“希望这个能够写进手册”“手册里没有，不知道该怎么做”等的要求。也就是说，员工们丧失了自主判断事物和处理问题的能力。他们觉得，比起自作主张做事情，似乎还是遵循总部的方针，按照手册办事更稳妥些。但是，员工一旦陷入只做分内事、只扫门前雪的思维定式，做什么事都会变得墨守成规，企业组织也就会迅速僵化，缺乏活力。企业毕竟与军队以及衙门式的官僚组织不一样。
为了形成以店铺为中心的公司运营模式，我们在1998年7月，对公司总部的组织架构做了大幅度的调整。将全国划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，在大区之下的每个地区再设一个地区主管，管理这个地区的几家门店，形成对门店全力支持的体制。然后，在1999年2月，推出了“超级明星店长”（SS店长）制度。那一年3月，由我直接面试，确定了以久留米店的弥永为代表的16位首批“超级明星店长”。这些明星店长被赋予了以下权力：可以根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自行决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。同时还推出了奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金的标准从最低的零到最高的1 000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己的努力。 推行超级明星店长制度后，在这些店长的自主经营下，各家门店开始呈现出各自的特色。我对他们强调一点：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均由店长自己裁决
接下去的课题，就是如何对店长进行考评。不能光以销售额来评估，因为只有销售额没有利润是毫无意义的。同时，还得看你能不能培养好副手。因为你不可能早出晚归，一天到晚待在店里，当你不在时，必须有一个人代替你行使职权。培养这个人也是店长的责任。 店长工作的重中之重，是安排好部下。一般店里有30~40名员工，管得太严，员工会敬而远之；管得太松，员工会不把你当一回事。所以，店长的管理方式和管理作风是非常关键的。虽说店长是店铺的一把手，但盛气凌人也是不行的。如何让店铺成为顾客愉快购物的好环境是很重要的。清扫、整顿，把环境布置得舒适、细致，员工看上去精神饱满、活力十足，这些都要看店长的功力。所以，在对店长的考评中，这些都是需要综合考虑的要素。
在日本，普遍实施的是集体主义教育，到现在还弥漫着“头上不能长角”“和为贵”的社会气氛。在日本的企业文化里，实力主义的观念其实遭到了很多人排斥。
人在工作的时候，促使其努力工作最大的动机是，希望得到他人的认同与肯定，被人正确评价。
在我们公司，也因为结婚和生育，女性职工（店长）的离职率很高。特别是优秀的女性店长和不怎么优秀的男性店员结婚，结果优秀的女性店长辞职了，男性店员还留在公司里，真让我遗憾得不得了。这不是笑话，真的让我很忧心。不可理解的是，即使是优秀的女性，想成为家庭主妇的愿望也会非常强烈。我认为应该建立一种机制，让想继续工作的女性，可以不辞职，兼顾家庭和工作。
最近在报纸上看到，有些女性职工人数超过一半，在公司内部甚至开设了托儿所的公司多起来了。但听说也产生了另一方面的问题，在“保护女性”“女性优先”的氛围里，女性反而有些被娇纵了。对工作的专注度降低，工作责任意识下降。所以，建立形式上的方便女性就业的制度是一回事，增加女性的事业心，培养成为女性职工模范的女性骨干是另外一回事。建立女性人数过半的团队，是让有能力的女性骨干脱颖而出的一条捷径。
我曾经问过一位女性管理者：“想让公司所有的女性职工更好地发挥作用，有什么锦囊妙计？”得到的回答相当明快：“男士不用对女士特别照顾、另眼相待。是女性就应该享受特殊待遇的想法是不对的。如果不消除这种特别处理的想法，女性就不会好好成长。”对一些优秀的女性来说，你对她特别照顾，她反而会认为你在小看她。我们曾对女性不能很好发挥作用的原因进行过研究，发现问题的根源还是在男性上司这边。因为你们把她们看作是应该得到照顾的一个群体，这对女性是有负面影响的。应该让女性像男性一样投入工作，杀伐决断，而在生理期内则给予充分的关切和照顾。我想，我们有必要对这些女性的男性上司进行这样的培训教育。
应该在高中和大学阶段，教给学生们女性和男性的生理区别，告诉大家在一起工作时必须留心的注意事项，然后进了企业，再次受到这方面的教育培训。我想，这个应该是大家所追求的一种境遇吧。
为什么要把“年轻人最为崇尚的”作为我们商品和事业开发的标杆，首先是因为“年轻人感觉很敏锐”。我们生产的商品，如果得不到感觉敏锐的年轻人的支持，就一定不会卖得很好。现在我们的公司在各个方面已经有些僵化了，忘记了应该把“年轻人最为崇尚的”作为一个标杆。如果只是得到年长者的肯定，而得不到年轻人的肯定，也是走不远的。我们这里说的重视“年轻人最为崇尚的”，并不是说单纯地追赶潮流。必须考虑如何才能让年轻人在本质意义上做出肯定。
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