1953年，我出生了。母亲回到西雅图北部的拉文纳学校担任四年级的教学工作。母亲求知欲强，对人友好，笑容天真朴实，她是那种学生毕业十年后还能在街上认出她、跟她拥抱的老师。她朗诵时音调规范优美，在最具悬念的高潮部分刹住，让学生们极度渴望第二天的课程。这一点我也深有体会，每当母亲给我讲睡前故事时，我总会求她多讲一章《海角乐园》。随后妹妹朱迪出生了，比我小5岁。此后母亲就辞去了工作。我觉得这对她是很不好受的一件事。“我喜欢教书，”她曾说过，“教书不像是工作，更像是生活。”
在上幼儿园之前，我就会认字了。我记得曾翻看绘图识字书，随着书页的图画进入视野，上面的字似乎都能理解得差不多。之后不久，在圣诞节时，我收到了一本超大的图画本，里面有4岁男孩都想了解的很多东西：
蒸汽挖掘机、拖拉机、反铲挖土机、消防车••我每天都看这本书。母亲发现我的兴趣之后，请一个朋友教了我一些蒸汽机方面的知识，虽然很浅显，但我首次得到了一些模糊的概念：齿轮、传送带，以及其他所有使得机器运转的幕后元素。
这本书为我打开了一个新的世界。很快我就祈求一本关于汽油发动机的书，随后发展到蒸汽轮机，最后读核电站和火箭引擎的书。每本书我都读得极为认真，虽然没有领会所有细节，却充分满足了自己的好奇心。从一些基础层面来看，那些曾经充满“魔力”的东西，也已经变得有理可依。我开始明白这些东西的运行原理
有一天，我正在地下室里做化学实验，用“高乐氏”牌漂白水制作氯气发电机，中途被叫去吃饭。我们吃饭时，突然听到一种奇怪的声音，像是呼哧呼哧的喘气声，又像被掐住脖子的窒息声。是什么东西？我们一边继续吃饭，一边随意交谈着，接着那个声音又出现了，比先前更大声，很明显是从地下室里发出的。我跟在父亲后面去地下室，他推开门，发现杰特躺在楼梯的最上层，颤抖着。而楼梯底下，就像是奥克弗诺基沼泽地的早晨一样雾蒙蒙的，半米多高的黄绿色氯气氤氲在地板上。杰特够聪明，它爬到楼梯高处，避开了这些有毒气体。
父亲打开地下室的窗户，使地下室的空气流通，说道：“以后做实验记得小心一点儿，保罗。”
但我还听出了他的话外之意：他没有阻止我做实验。在我们家里，孩子是被当成大人一样公平对待的。不论我们在尝试着做什么，都会得到父母的鼓励。他们还让我们接触巴赫、爵士乐和西班牙弗拉门戈舞。其中的意义远不止于此，父母尊重我们，把我们看成独立的个体，让我们在未来世界里寻找自己的位置。
比尔的家庭背景，即使是在湖畔中学里都算是很显赫的，他的父亲后来做了州律师协会的主席。比尔家的大房子位于距华盛顿湖约一个街区的地方，我第一次去他家时，感觉稍稍有些敬畏。他的父母订阅了《财富》杂志，比尔很虔诚地阅读它们。一天，比尔给我看《财富》的年度特刊，问我：“你觉得经营一家五百强的公司应该怎样做？”我回答说不知道。比尔说：“也许有一天，我们也会拥有自己的公司。”那时他才13岁，都已经萌生了成为企业家的野心。
到了今天，在任何一个成熟的产业都经历过必然的动荡之后，基本上只留下了三种个人电脑操作系统：Windows、苹果的 Mac 0S 和多样化的Unix。而在1970.年的大型计算机上，操作系统多达十几种，每条计算机生产线都是一个独立的软件王国。
我们3个人在如此紧密的工作过程中渐渐培养了深厚的友情。我们的程序是在多用户的 TOPS-10 操作系统上运行的，所以我们可以同时进行操作。我们各自拿着记事本走到房间角落里在上面涂写，比赛看谁能把一个子程序精简到最少的指令。接着一个人会说：“我用9行就行。”另一个人回应道：“我用5行就行。”曾有一度，在蒙特把他的浮点数学程序铺在地上之后，比尔就趴在这一长条折叠记录纸的旁边，检查是否还能再减少-点。我们明白，每省下一个字节，就能为用户多留一点空间添加他们自己的应用。（今天我们生活在一个与那时不同的世界里，一部普通款的iPhone 手机就有16C 的内存—是我们给“牵牛星”编写 BASIC 程序时存储空间的400万倍。手写编码也基本上变成了失传的技艺，人们仍在试着让程序更高效便捷，但他们不再在乎一个字节甚至是一兆字节的增减。）几年之后，当我和蒙特共同回忆起这段往事的时候，他把编程比成小说创作。我想，就我们给“牵牛星” 编写 BASIC 程序来看，这是个很恰当的比喻。编程开始时，我们先把情节勾勒出来——编程的方案设计阶段；
接下来是把大的问题分成独立的组件，从几百个子程序到它们的相关数据结构，最后还得再合起来，如果有一行代码不合适，我们就得重新编辑草稿。整个过程的核心是，你得一边从整体上把握程序的架构，另一边为每一个小的子程序设计出细节，在总体和细枝末节之间来回往返。这是我曾面对的最苛求、最刺激的脑力挑战。
与我一样，爱德华关注着芯片的发展进程。当他得到8080微处理器的风声时，马上想办法，在发布日期之前从一个英特尔公司代表手里弄来一些手写的数据单表。通过说明书，爱德华能够看出，这款微处理器的运行速度和能力都足以支持他曾设想过的计算机，并且能够以低于400 美元的单价整套出售。为了获得贷款，他向银行吹嘘说能够在第一年里卖出800台机器，这是他个人估计数字的4倍。
《大众电子学》报道了“牵牛星”上市轰动消息的几周之内，来自两千多名客户的预付款订单就涌进了 MITS。有人甚至汇款来买这台基本上还属于“概念验证”阶段的机器原型：一个简单的机器，没有键盘，没有显示器，内存只有256个字节。因那时比尔•叶茨还没有为电传打字机或盒式录音带联合装置设计出接口插件，往“牵牛星”里传送数据的唯一方式就是通过前面板上的开关，一个简单的50字节指令需要几百次毫无差错的设定。但是有些人不在乎，他们想着先把机器买到手，以后再考虑用它干什么。
爱德华办公室里堆放的信快顶到天花板了。在6个星期里，他的银行账户增加了50万美元，公司扭亏为盈。自从 MITS 的掌上计算器业务溃败之后，公司的职员就从90人裁减到不足20个人，而现在人手已经严重短缺。爱德华发现自己正站在一波浪潮的浪尖上，带给人们长久期盼的科技产品。用MITS 的副总裁大卫•邦耐尔的话说，“‘牵牛星”把一种科技解放出来，送到一切有头脑的人手中”。
比尔的倔傲不会改变，我也没有办法与他既在一起工作又在一起生活了。是到了离开珀特斯公寓的时候，我跟里克和马克在市郊租了一栋布局不规则的三居室房子，比尔和克里斯，拉尔森在空军基地旁边租了一套公寓。一天，比尔约我出去散步，我猜他肯定是有什么事。果然，在走过一个街区的距离之后，比尔开始谈正题了：“BASIC 程序的工作大部分都是我做的，离开哈佛我放弃了太多。”他继续说道，“我该拿得比60%多一些才对。”
“多多少？”
“我考虑咱们的分成是64%：36%。”
我又一次纳闷起来。我是一个凡事按逻辑思考的人，所以我试着客观地考虑比尔的提议。他的才能对BASIC来说的确是决定性的，他也是我们继续向前发展的有力保障，这些是显而易见的。但我的灵感—将高级语言和微型处理器相结合，或我是多么固执地让比尔也意识到这个想法的前景—这些价值又该怎么计算呢？对我们合伙关系的“财产值”来说，我编写的开发工具软件值多少？我对产品线的管理工作、我日以继夜跟程序员们动脑筋想主意这种种付出又值多少？我本能地想跟比尔杀杀价，只多给他2个百分点而不是4个。但当时我的心思根本不在这上面，所以我同意了。至少先把这事了结了放一边去，我想。
1977年2月3日，我们签署了正式的合伙协议，里面添加了两个附属条款。第8条内容允许“一个全日制的学生合伙人”享有工作职责的豁免权，设置这个条款是因为比尔可能再回学校上学。另一个是第12条，当合伙人之间的“差异已经无可弥补”时，比尔有权要求我离开合伙公司。
后来，我们之间的关系发生改变之后，我曾想过比尔当初是怎么算出他那时所提出的64%这个数字的。我试着换位思考，重建他的思维模式，然后得到了一个简单的答案，那就是：“我最多能要多少”。我想比尔一定心知肚明，若是他提出二比一的分成比例，我一定不会同意。64%就是他能得到的最多份额了。他也许申明了这个数字是我们各自贡献的反映，但这也暴露了一个图书管理员的儿子和一个律师的儿子的不同。父母教育我的是一诺千金，你说出的话就是对你的约束；而比尔则是更灵活变通的.
我们的8位程序生意兴旺起来，新的工作不断涌人，我们的供货日期不断延后。比尔总是担心应付不了开支，我们就不断接生意，而忽略了自己的产能无法应付这么多的订单量。大家别无选择，只好更辛苦、更长时间地工作——甚至连比尔的秘书米莉亚•卢博也在周末瞒着丈夫偷偷到办公室里来加班。我们把学区的那台 PDP-10用到了极致，又换到了丹佛市一台更快的大型计算机上。微处理器控制监控程序（CP/M）是数字研究公司的加里•基尔代尔开发的一种操作系统，现已经渐渐成为事实上的行业标准，在它的帮助下，我的工作变得容易些了。一旦把 BASIC改编进去，就不需要再为每个新型芯片都定制软件了。
比尔自觉地立志要做“中坚”，这是一个他在哈佛时喜欢用的词。他会大口喝着可乐，在办公室里忙到深夜，第二天上班时身体虚弱、眼睛充血。当他真的撑不下去时，就瞌睡一会儿。米莉亚刚工作那会儿，一个周一的早上来上班，却发现她的老板四肢伸展躺在地毯上。她吓坏了，跑到史蒂夫•伍德那里（史蒂夫从里克手中接任了办公室总经理的职务）大喊大叫：“快来帮忙！比尔躺在地上，好像不省人事了！”
史蒂夫从容地抽着烟斗，说：“哦，他可能是周末在这儿加班了。不用担心，回去工作吧。”
“但是，要是有人找盖茨先生该怎么办？我怎么跟他们说？”
“就说比尔不在，”史蒂夫答道，“这么说也不算撒谎。”微软的织围是高压的，因为比尔像催迫自己一样给别人施压。他正在变成一不监工，那种周未潜伏在停车场里看看哪些员工来加班的人。大象桌已经很辛苦了，所以当比尔再遇迫他们的时候，就会把他们惹毛了。鲍勃•格林伯格有一次从周一忙到周四，4天时间里工作了81 个小时，完成为得州仪器公司编写的 BASIC的一部分程序。当鲍勃这艰苦的4 天就要熬到头时，比尔跟他交流工作的事，问他：“你明天打算于什么？”
鲍勃回答：“我想明天休息一天。”
比尔说：“你怎么会想要休息呢？”其实比尔真的不明白是怎么回事，
他似乎从来都不需要休息充电的。
1978年时，我们的公司还很小，比尔和我作为公司的决策层也相得益彰。我的风格是尽量听取所有信息，然后作出最周全的决定，有时候甚至是多虑了。比尔喜欢通过激烈的一对一的讨论来明晰问题，他从不羞于激起矛盾和分歧，而在冲突中将问题越辩越明。对他贬损别人，逼着对方为自己辩解的方式，我们有些人很是反感。若是他听到了不爱听的话，就会摇着头挖苦道：“哦，这么说我们要失掉这个合同了，然后呢？”要是有人进度慢了，他常用的口头禅就是：“我一个周末就能编出来！”若是你的理由不是很充分或碰上比尔心情很差，他就会说出那句经典的损话：“这是我听过的最蠢、最操蛋的事了！”
聪明点儿的程序员会事先找好理由并死死守住，于是他们摆出阵势为程序的编码结构大吵一顿也是很常见的。但在比尔面前，很少有人会坚持到底，因为他聪明，在争吵时还伴有跺脚和身体摇晃，给人的印象是—这就是他的天性。有讽刺意味的是，比尔喜欢别人反驳他，并跟他一直辩论出最好的解决办法。他不会专横地中止争吵，他希望你能打破他的怀疑，他敬重那些能辩倒他的人。因此，即使相对消极被动的人，比如鲍勃•华菜士，也学会了坚持已见，跟老板高声辩论。他们会毫不退让地反驳：“比尔，你说什么？我得给一个语言写出编译器，这是咱们从没做过的，这需要一套新的运行例程！你说你觉得我一个周末就要做出来？你耍谁呢！”
这种场景我见过很多次。如果你摆出有力的证据并坚定不移，而且有了数据的支持，那么比尔就会像牌桌上虚张声势的人被戳穿了一样。他会低下头咕哝道：“好吧，我知道你的意思了。”然后他会尝试着跟你和好如初。比尔从不想失去有天分的员工。“要是他们离开了，”他常对我说，“我们的干劲就全没了。”
有些争吵是发生在比尔和我之间，在深夜，一对一的。有个说法是，我们把所有的办公室都安上了门，就是想让我们的争吵声传不到外面。要真是为了这个，那是没有作用的，你能听见我们的争吵声在8楼回荡。作为长时间的合伙人，我们的功力是不分伯伸的。比尔在智力上压不倒我，他知道我在科技方面的才能是顶尖的，甚至比他懂得更多，因为科研在我的职责范围内。并且，不同于那些程序员们，我可以在更高的策略点上挑战他。我会先听他说10分钟，然后直视着他的眼睛说：“比尔，这是说不通的。你没有考虑到某某、某某和某某。”
我的处事原则是，只要我不同意就不会屈服。于是我们就几个小时不休息地争来争去，直到我也提高嗓门跟比尔一样憋足了气。我讨厌这种感觉。而我的脾气又是除非真正把我说服，否则就不会让步。所以，有时候累坏了，不得不停下来。我记得有一次，我们激烈的争吵似乎没有尽头了，直到我说：“比尔，再吵下去也没什么用，我回家了。”比尔说：“你不能就这么走了，我们还没商量出头绪啊！”“不，比尔，你不明白。我很烦，我不想再说了，我得静一静。我要走了。”
比尔跟在我后面出了办公室，穿过走廊，一直走到电梯门前。他还是在说着刚才那句话，“我们还没商量出头绪啊！”电梯门在我们之间关上。
我是一个怒气来去很慢的人，就像沃尔特•马修，而比尔则更像是杰克•莱蒙。我一旦生了气，就会持续几周时间。我不知道比尔是否注意到了我身上的张力，但别人注意到了。有人说比尔的管理风格是微软早期取得成功的关键因素，但我觉得这话说得没有道理——更客气一点、更理智一点的讨论不是更有成效吗？为什么我们非得吵个你死我活呢？为什么不能心平气和地把问题解决了，再往前走呢？
比尔来我的房子里讨论把公司搬到哪里去。他坚决反对搬到湾区，他见过硅谷的人们一两年就换工作的涣散军心，这对我们的长期项目是不利的。那么就剩下西雅图了，因为比尔也想家了。我们可以到湾区跟客户会面，坐飞机只需90分钟的时间。西雅图还有雨季，下雨天能让程序员们静下来，不那么心烦意乱。我们商量好，年底租金到期就搬走。
这也就是西雅图如何获得了现在第二大雇主的来龙去脉。
微软现在统治着 CP/M8位编程语言程序市场，软卡使我们在苹果面前有了安全的滩头阵地。随着我们公司的成长，我们越发需要帮助。比尔和我都没有管理方面的经验，我们俩还分别身兼其他部门的职责——比尔负责销售，我负责软件开发。史蒂夫，伍德极好地代理了总经理的职务，但他一样需要负责程序开发的工作。比尔开始意识到公司里需要有个人来帮他处理生意方面的事，就像我帮他处理技术方面一样。他选中了史蒂夫•鲍尔默。鲍尔默是比尔在哈佛的同学，曾在宝洁公司有过市场工作经历，现在斯坦福大学商学院学习。比尔极力把他推荐给我：“史蒂夫是一个非常聪明的人，精力无限。他会帮助我们经营企业，我真的信任他。”我曾在哈佛见过史蒂夫几面，他和比尔那时关系很近。第一次见到他时，我想：这家伙看上去像个苏联秘密警察一样。史蒂夫有双蓝色的眼睛，眼神犀利，表情冷酷。（随着对他的了解慢慢加深，我发现了他也有温柔的一面。）史蒂夫是那种不会轻易让步的人；这一点倒是跟比尔共事所必需的个性。1980年4月，就在我马上要出差离开时，我同意了给史蒂夫5%的公司股份，因为比尔确信如果没有股权，史蒂夫不会离开斯坦福大学来微软。
几天之后，当我出差回来时，发现了一封比尔写给史蒂夫的信。（显然是有人在公司的数据处理公司文字处理系统里发现了这封信，然后把它散播开了。）像戈登•莱顿这样的程序员都十分生气，比尔竟然把公司的股份分给了一个毫无技术背景的人。我也生气了，但是为了另一原因：比尔答应给史蒂夫8.75%的公司股份，大大超过了我曾答应的数字。
比尔在我们作为合伙人明确商量过的事情上不顾我的意见，这个行为十分恶劣，而更恶劣的是他故意在我出差时把信寄出去。我给比尔写了封信，通告他我所知道的事情，并作出这样的结论：“鉴于以上我所知道的情况，我对雇用鲍尔默先生这件事不再感兴趣。并且，基于以上几点，我认为你这是严重失信的行力。”
比尔知道这次是被抓了个现行，是不可能装装样子就能糊弄过去的。
他不敢正视我，只是说道：“你看，我们是一定要请到史蒂夫的。多出来的那部分股份从我的股权里面划给他。”我说行。他也就这么做了。
在回顾我这一生时，我认为我的成功是“充分准备”和“辛苦工作”的结果。是的，我很幸运，能在高中和在C-Cubed 公司时得到早期的编程机会，能有一个管理大型图书馆系统钥匙的父亲，能找到比尔这个将我的想法放大落实的合伙人，能与爱德华•罗伯特相识——他买下了我们所有编辑的程序⋯一切都是那么“恰好”
有一天，他借了安迪•埃文斯的保时捷928出去，在地上使车轮空转，把底盘弄坏了，差点儿毁了汽车，之后用了一年多时间才把汽车修好。比尔得了太多的超速罚单，以至于他不得不雇用了华盛顿州最厉害的交通法律师替他辩护。最后他还是换了一辆慢速的涡轮柴油引擎的奔驰以避免麻烦。
像史蒂夫•鲍尔默和查尔斯•西蒙尼这样的高层管理者都跟比尔有冲突，但他们都不像我跟比尔相处了那么久的时间。我在还没有微软的时候就认识了它的首席执行官，我们平等地创立了一家公司。现在我的作用慢慢减少了，比尔不再时常过来找我，我去见他的时候也越来越少。我太生气，也过于骄傲，不能对他祖露心声。我从来没有走到比尔跟前，告诉他我的真实感受：有些时候，跟你一起工作就像在地狱一样难受。所以，我压抑着自己的委屈，不能说出来，也不能得到解决。直到那次因为 DOS
2.0吵架，我们的合伙人关系已经岌岌可危了。
1982年6月1日，为了跟他讲明白我的想法，又不想因争论和讲道理而心烦，我决定给比尔写一封信。下文是信的节选：
大约两个月以前，我作了一个令自己心痛的决定，我该离开微软了。史蒂夫劝我等你在一系列出差之后再讨论这件事⋯我想你也清楚，我作出这个决定的根本原因是什么。我再也受不了恫吓或长时间的指责…•这几乎在我每一次试图跟你讨论有争议的问题时都会出现…
你的那些针对个人的言语攻击，对我产生了负面影响，致使我丧失了数百小时的工作能力⋯••这么多年的积累，以及发生的其他一些事情，已经渐渐摧毁了我们的友谊，也扼杀了我们再继续合作的可能……我们以前的友情已经不复存在了。
当放疗再次开始后，有一天我去了比尔的办公室，谈到 MS-DOS 的收入问题。我们的一次性收费策略有助于我们在多个市场中立足，但我认为这个方式已经用得太久了。举个例子来说，我们对 Applesoft BASIC的收费是2.1万美元，在卖出100多万台Apple II 之后，我们的收人其实是平均每台2美分。“如果我们要把收人最大化，”我说道，“就得重新开始为DOS收取许可费。”
比尔的回答却像是在哄一个没脑子的孩子，“那么你觉得我们是怎么取得今天的市场份额的？”这时史蒂夫走了进来，他也站到了比尔一边，带着他一贯的发言强度。现在争论双方的人数是二比一，而我那时的身体状况充其量也就算是半个人而已。（微软后来还是采取了按份收取许可费，这一步就为公司增加了几十亿美元的收人。）
这次事件之后，我就告诉史蒂夫我要自己开公司。我对比尔说，我在微软担任全职管理者的目子不多了，我也很高兴能自己开创点儿事业。
当我还在治疗中，比尔在我的建议书上签字，同意创建微软硬件组。
这个机构开始着手为查尔斯•西蒙尼的图形用户界面应用程序设计一款插人式鼠标。我们联系了一家名叫 ALPS 的日本制造商，很快，微软鼠标样本就成型了：一个金属饰面的轨迹球，一对转辅用于解读轨迹球的務动方向和距离。唐•伯蒂斯做了一个卡，可以将这些信号“翻译”给个人计算机。（当时，距离USB 接口的到来还有13年时间。）一个大问题是：我们的鼠标上设计几个按键好呢？我决定用两个，是阿尔托的三键鼠标和史蒂夫•乔布斯为Lisa 计算机设计的单键鼠标的折中。
那段时间，我去了帕洛•阿尔托市拜访乔布斯，想打听他对Macintosh的更多计划。当时，Macintosh 是苹果正在开发的更为廉价的图形用户界面接口计算机。我们都对 Macintosh 感兴趣，它将给我们的图形用户界面应用程序——微软 Word 和Excel 一个很好的立足点，直到个人计算机平台和我们的新 Windows操作系统赶上他们。乔布斯很是投人地大肆赞美图形用户界面的优点，全然不知我早就对此一清二楚了。我向他透露我们打算为微软 Word设计一款鼠标，乔布斯就开始展示他们的单键鼠标。当我问他两个键是不是更好一点儿时，他激昂地训诫道：“你知道，保罗，这其实就是个‘简单’对‘复杂’的问题，没有人需要鼠标上的第二个键！”
我说道：“可是史蒂夫，人长了不止一根手指，也一定会有他们想用到右键的时候吧！’
乔布斯摇了摇头，并没有把我的话放在心上。他深信入门体验越简单越好，并且，做事情只有一个，且唯一一个正确的方式。在微软，我们试图将“简单”和“强大”二者平衡起来。我认为若是一个额外的特色能把程序或设备的功能变得更加强大，那么牺牲一点儿“简单”也是值得的。
1983年，微软的Word先于苹果的 Macintosh 电脑推出时，我们的第一代鼠标尽管零售价比一半的竞争者要便宜，却还是销量欠佳。约翰•谢利在汤恩离去后继任了公司总裁，他常抱怨我们的仓库里“老鼠”泛滥成灾。主要问题出在Word 1.0上，这是一个在Windows 推出之前，简化的、模拟图形用户界面的尝试。但我没有灰心，我们的策略是将新的体验介绍给客户，为我们软件的更好版本的出现打开道路。
后来，我的观点被证明是正确的。1985年Windows 被成功推出，并量终成为图形用户界面个人计算机平台的统治者。而微软鼠标也兴盛起来，经历了各个阶段——光学鼠标、无线鼠标、激光鼠标、蓝牙鼠标——成为公司畅销不衰的常青树。并且，以上所有鼠标类型，它们的按键都超过一个。用户很快就适应了。今天，那个额外的右键给数百万计的 Windows 用户提供了“右键菜单”功能，还包括了其他软件的快捷应用。
又及：2005年，在坚持了22年单键鼠标之后，苹果最终服软，推出了多键的 Mighty Mouse。
1982年12月末的一个晚上，我听见比尔和史蒂夫在办公室里高声讨论着什么，就停下脚步听了听。很快我就弄清了事情的大概一—他们对我近期缺席公司业务而不满，并讨论如何通过发行股票期权来稀释我在微软的股权，将其转移到他们及其他股权持有人身上。很明显，对于这个计划，他们已经考虑很长时间了。
我再也站不住了，就冲了进去，吼道：“真不敢相信！这才是你们的本性，全暴露出来了！”我是在说他们俩，却只盯着比尔一个人。因为是被我当场抓住的，他们俩惊得哑口无言。他们还没反应过来，我就转身离开了。
开车回家的路上，他们的对话在我脑中不断重现，我感觉他们越来越可恨。微软是在我的帮助下创建起来的，虽然目前我因为疾病耽搁了工作，可我还是公司管理层的在职人员。现在，我的合伙人和我的同事竟然打算榨干我、排挤我，这毫无疑问就是唯利是图的投机行为。当天晚上，史蒂夫•鲍尔默学乖了，打电话给我妹妹朱迪，问能不能到我家来谈谈。
“是这样，保罗。”我们一起坐下后，史蒂夫开始说道：
“今天发生的事，
我真的很抱歉。我们只是发泄心里的不满而已。我们要做那么多的工作，只是希望你也能多作些贡献。但是股票的事是不公平的，我绝不会再提这件事，我相信比尔也不会再提了。”
我告诉史蒂夫，这件事已经给我留下了很恶劣的印象。几天之后，我收到比尔亲手写的来信，有6张纸。写信的日期是1982.年12月31日，这是我在微软全职工作、跟比尔共事的最后一年里的最后一天。比尔在信里对于我无意中听到的那次谈话向我道歉。这封信的内容还展现了在比尔眼中我们的伙伴关系是怎样的：
在过去的14年里，我们有过很多意见相左的时候。虽然如此，我仍相信，不论在特定决策方面还是在看待事物的整体观点方面，其他公司合伙人很少能有我们之间的默契。
的确，我们的伙伴关系不同寻常。除去我们之间的差异，很少公司合伙创办人具有我们俩这种凝合的动力——也许惠普公司的休利特和帕卡德，或者Coogle 公司的谢尔盖•布林和拉里•佩奇是例外，但这种情况也很少。
有时候我以为，我对你的能力的信心甚至超过你自己。你在软卡上的处理灵感令我惊讶！坦白讲，突破性的想法就像…••软卡是很棒的，但它还不是必需的。
比尔知道软卡仍然是我的伤心事。所以在谈到软卡时他很注意把握分寸，提到了我作出的贡献，却没有深谈太多。
从某种程度上来说，公司现在的状态真的挺好。但是，有一点是不好的，那就是我们不如以前那么独特了—我们的产品规格和整体策略都缺少应有的独特性。
在微软早期，我们拥有别人没有的东西—一个强大而简洁的、供微型计算机使用的BASIC 程序，再加上一套成功的开发工具。当我们在MS-DOS时期完成了行业统治之后，没有别的软件可以与其匹敌。但是随着这个行业渐渐成熟，微软的增长幅度开始放缓。公司需要所有手头上可用的智慧，比尔不想失去我的创新能力。
保罗，有些时候我觉得你就像是在说我是一个坏人，或说我们的公司也是不好的。有时候我觉得你并不理解我们对公司的所有付出。
事实上，我很清楚比尔和其他人为了使微软变得更好所付出的不懈努力。毕竟，我也是其中一分子。
我知道你在这个问题上比我考虑得要细致，可是，你真的打算去做一个独行客吗？我知道你想要休息，可是你如果真的想要独自闯荡，当初为什么到波士顿来并劝我退学呢？你的强项是帮助谋划和设计，不是执行。
比尔是对的。我们的一系列成功，就是结合了我的眼光和他在生意场上无可比拟的天赋。但这跟问题无关。自从我患上了霍金奇病，我对未来的决定就变得很简单：如果病情加重了，就没什么意义了，只要没有危险，我就回到微软的压力生活中去；如果我渐渐康复了，我现在已经明白了生命的短暂，不值得浪费时间去过不开心的生活。
比尔的信是要留住我的最后一搏，我知道他相信自己的道理在逻辑上是讲得通的。但这不会改变任何事情，我的主意已定。
我一直想带父亲去法国旅行，但他对此不感兴趣，他说：“我早就去过了。”不过我还是找到了另一个去法国的理由，是一个名叫弗朗索瓦丝的女人，两年之前通过一个朋友认识的。她极其迷人：一头黑发，橄榄色的皮肤，长着一副地中海人的相貌。她是一个高级会计师，但性子里带着些狂野——不落俗套、充满活力、常常喜欢冒险。我住在她位于滨海自由城的公寓里，后来开她的雷诺 Quatrelle 去了尼斯和圣特鲁佩斯——那辆车的变速杆在仪表盘的上面，还有一个折叠式的塑料敞篷，是在法国南部游玩的最好交通工具。弗朗索瓦丝坐在车上，身着橙色或黄色的便装，妩媚艳丽，她的长发迎风飞扬。我不再去想过去或将来的事，现在的每时每刻都过得很充实。
暖和的天气里，我们一起在海滩上度过。弗朗索瓦丝让我穿上一条Banane 牌的泳裤，泳裤只有5厘米长，感觉很可笑，但我还是穿了。慢慢地，我了解了一句话的意思：“美国人活着是为了工作，欧洲人工作是为了生活。”“保罗，”弗朗索瓦丝用她标准的英语说道，“你曾试过酒和奶酪一起吃吗？”
我答道：“连听都没听说过。”
“太可怜了，美国人连这个都不知道吗？”她跟她的朋友们拿来6瓶酒，还有6种不同口味的奶酪，我们整晚都待在沙滩上，品尝不同的酒和奶酪的搭配，每种都有其独特的味道。我是一个西雅图的中产阶级，从小吃肉排和土豆长大，现在却开始吃起越南春卷和滴着辣橄榄油的薄皮比萨——上面还有个溏心鸡蛋••我在蔚蓝海岸过着美好的生活，真的很不错。
我知道比尔近来颇 烦闷，但当他在2000年1月宣布自己将退居“首席软件设计师”一职，让史蒂夫•鲍尔默接任首席执行官时，我还是很吃了一惊。史蒂夫在比尔的婚礼上是伴郎，他们在哈佛时就暗自竞争，看谁的成绩更好。尽管史蒂夫曾长期作为比尔的顶级助理，但从20世纪90年代的经历来看，他并不适合坐上微软的头把交椅。我敢说，比尔一直把他看做一个在生意上很睿智，但在技术上欠缺执行力的管理人员。史蒂夫不是一个“做技术的家伙”—这是董事会其他成员都了解的事，但比尔过了很久才明白。不管史蒂夫有着怎样的长处和短处，毕竟，他是可以继承这个位置的唯一人选。
比尔表明，自己仍是微软的技术领袖。他站在新任首席执行官身后，对每个决策指手画脚，还为自己渐消的影响力而恼火。史蒂夫给我打过几次电话，抱怨比尔在开会时反驳自己的意见：“我该怎么办？”
“你应该把比尔叫到一边，”我说，“告诉他不要当着公司的人让你下不来台。现在你是首席执行官了，你必须跟比尔挑明，别的办法都没有用。”
2006年，比尔声明自己将于两年后正式离开微软的管理工作，以后关注他在“比尔及梅琳达•盖茨基金会”的健康和教育工作。我试着提醒他，一旦离开了，事情就不同了，“一旦你不再有决策权，人们就不会像以前那样看待你了。”我还记得自己在离开公司后仍试图插手公司事务时的遭遇和感受。我花了大约一年时间才明白过来，我的意见已经无足轻重了。
在Google 变成今日的巨人之前好多年，我曾几次询问比尔微软在搜索引擎市场上将如何动作，或者公司是否该考虑买下Coogle。比尔却没将当时那个微不足道的小竞争者看在眼里，他一直都说：“6个月时间，我们就能战胜它！”自满最终酿下苦果。最显著的例子是在智能手机和平板电脑（如iPad）这两个新的竞争舞台上。平台造就了微软。
如此近距离地观看现场比赛更深化了我对它的热情，我觉得NBA 是所有运动之中最伟大的展示—势均力敌的对抗、运动美、团队合作、个人才华••••球场上的运动似乎永无停止，每时每刻都充满激情和活力。不像垒球和橄榄球，很少有比赛在还有5分钟结束的时候才决定胜负的。
两年之后，弗雷德很不情愿地把售票网页挂到了网上。这是一个复杂的软件工程，包括信用卡结算、用户认证和实时数据库更新。一切准备就绪，当第一笔网上售票交易完成时，我们的网络售后给客户打电话回访，“祝贺您，您刚刚购买的是历史上第一张通过网络卖出的音乐会门票！您能告诉我们，您什么会选择在网上买票吗？”那个人回答：“因为我不喜欢跟人说话。我也不愿跟你说话。”然后挂了电话。
梦工厂用了3年时间才推出第一部电影，电视和唱片部门的建设也滞后了。1999年，梦工厂和朗•霍华德的想象力娱乐公司合资创办了Pop.com 公司，我获得50%的股权。这是一个专为互联网生产电影短片的公司，乍看起来是一个完美的连线世界的应用，但问题是我们高估了消费者对宽带和短片的接受程度。当时，数百万网民要么是在AOL的聊天室里聊天，要么是通过 Napster 下载音乐。在他们之中，只有不到1/10的人拥有宽带连接。而在没有宽带的情况下，一个6分钟的短片都需要一个小时才能下载完毕。一年之后 Pop.com 就倒闭了。像 SkyPix一样，它也是一个“早产儿”。
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