为什么 “Saizeriye”能成为贏家呢？最主要的原因是前文提到的高性价比，在让消费者觉得不是“便宜没好货”，而是“又便宜又好吃”方面取得了成功。这家公司的基本方针之一是“原材料费绝不吝啬”（公司总经理堀埜一成）。事实上，该公司的成本率为35.5%（2009年度结算），比其他竞争对手高出至少4个百分点。
该公司削减的是原材料费以外的成本。从食材的调运，到工厂的烹饪，再到门店为顾客提供食物的整个过程中，该公司排除了所有浪费，实现了低价格。该公司在削减成本上的努力，对制造业来说也很有参考价值。因为餐饮业经营的产品都是食品，在以下两个方面比制造业有更加苛刻的条件。
第一，食品和电器产品、机械零部件不同，放一放就会变质。努力将生产准备时间减少到极限是不可缺少的，在运送时还要进行特别处理，如全程进行温度管理和卫生管理等。
第二，食品出现不合格的情况时，没法“修复”。当出现食材变质、混人异物，或是在烹饪中犯错等间题的时候，就要当场全部毁掉。为了避免这些损失，在整个生产工序中严把质量关是一个非常重要的课题。
自1967年创业以来，Saizeriya 一直在努力削减成本。功夫不负有心人，从1997年到现在逐渐构建起了“垂直式销售管理”的方法。
餐饮店发生产品良莠不齐现象的最大原因在于“在不同分店工作的员工能力有差别”。擅长烹饪的厨师和不擅长烹饪的厨师制作的汉堡牛肉饼相比，结果不言而喻。那么，如何消除这种差别呢？该公司会尽可能简化分店的工作，容易出现差别的部分全部交由加工工厂的生产设备来解决。
例如，该公司不会让分店去煮干的意大利面，而是在物资供应站煮好，按照一个人的分量分好后送到门店去，分店只要拌上沙司加热一下就可以了。全程施行温度管理且运送迅速。沙司则在分店调制，所以能做出刚出锅的味道。这样不仅能减少良莠不齐的现象，还可以削减分店的工作时长。
但是，如果只是提前做好，并不能在整体上削减工作时长。这里最重要的是要在工厂排除浪费。公司从创业以来一直在进行改善，以排除步行和回头之类的多余动作。这几年特别在生产系统的合理化上下了力气。
例如，澳大利亚的工厂以前是购买浓缩牛奶来做奶油沙司。但是，这样做不仅成品率低且价格高。该公司对合作的浓缩牛奶制造商进行调查后发现，温度管理有问题。这些制造商从农户那里采购牛奶后，暂时放在桶里保存。然后根据需要投入生产线，再把做好的浓缩牛奶放到另一个桶里保存。桶里的温度管理并不完善，所以质量有高有低。
于是该公司投入大约3亿日元资金，把浓缩牛奶的设备引进到自己公司的工厂内。因为他们考虑的是，在公司内部实施温度管理，会提高成品率。还想了其他办法，将浓缩牛奶的工序和生产奶油沙司的工序一气呵成，这样就省略了把做好的浓缩牛奶暂时保存在桶里的工序。结果，既提高了成品率，又大幅缩减了从牛奶变成奶油沙司的生产准备时间。“缩短了准备时间，本公司的奶油沙司的确比以前更‘好吃’了。”（小岛先生）
该公司从2007年启动了 “生产物流革新项目”，着手改善这一生产系统，通过3年的努力，削减了大约80多亿日元的成本。
我要开新店的判断基准是 ROI 能否达到30%。因开店后最少也要确保达到20%。实际上，虽然计划要确保达到30%左右，但也有只达到20%左右的情况。
我为什么说是20%，因为世界主要国家的银行存款利息历史上最高的大约是7%（经济危机时除外）。考虑到诸多人工费和风险，如果门店不赚到银行存款利息的3倍，倒不如把钱存到高利率国家的银行里去。
做生意不是赌博。
所以，开新店时应该慎重，如果 ROI没有80%的可能性达到30%以上，最好不要从金融机构借钱开店。特别是在开不允许失败的第一家店时更应该如此。
为了达到这个 ROI 值，重要的是不要盲目投资，而要尽可能减少设备投资额。我认为很多情况下可以把内部装修费、厨房器具费、押金等开新店所需的成本削去一半。有人认为不注重内部装修，就不会有顾客来，这是不对的。顾客生气不再光临，是因为在卫生方面存在问题。有些门店配备了与门店空间不相符的高性能厨房器具，这也是不对的。如果真的想要，可以等到门店火起来后再换。
除了投资成本，同样需要控制的是房租。
控制了这两项，门店才能相应地提供物超所值的料理，才能让店水起来。相反，如果在初期投资和房租上花了很多钱，门店就没有实力提供物超所值的料理，瞬间就会崩溃。
你考感经营计划时，在营业额和开销等方面这定的目标不应该是“要是能完成就好了的期望值，而应该是“一定要完成”的能弄清楚的值。
你还要给相关负责人分配具体的数值目标，并让他承担责任。让他承担责任的这部分目标非常重要，相反，对于随着环境和时运的变化而发生变化，并由此负不起责任的那部分目标，即使制定了也没有意义。
也有人认为，对任何事都应该设定一个高目标，并绞尽脑汁地去实现它，但是它的危害是容易让负责人产生完不成目标也是理所当然的心理。经营者如果制定了一个不切实际的目标，就会分不清是谁的责任了，是经营者不对呢，还是现场员工不够努力呢？
例如，在现在这个经济状况下，你如果毫无根据地制订一个计划“旨在比前年增收20%”，谁都不会认真去完成目标，也不想去验证达不到目标的过程。更何况，你如果按照没有任何、根据的目标迁怒别人没好好努力的话，员工就会失去干劲，只好辞职了。
另一方面，从最近的业绩变化情况来看，如果你制定了负责人也认可的“完不成目标就只好降级调职”的可靠目标，并且事先规定好为完成目标起码要做的事项，就可以明确责任。
没有完成目标时，就很清楚是谁在哪里出了问题。
结果肯定会出现降级调职的情况。但是，现实中人才是有限的，所以我们多是来用降低年薪的方式来处罚没有完成目标的人。并且评价的过程透明，负责人本人也会接受这个处罚。
Saizeriya 的情况是总公司的商品开发部门对营业额的目标值负责，而各个店长对开销负责。我已经说过，店长没有销售额的目标。
连锁商店的营业额是由“商品”、“地段”和“店面面积”决定的，不是店长努力就行了。把我这个想法放在单个门店或有几家分店规模的门店来考虑，应该对营业额负责的是开发菜品的厨师长，控制开销则是店长的责任。
那么，Saizeriya 店长最重要的工作是，根据过去的营业额变化情况预测来店顾客的数量，以及根据店里员工的能力计算出他们每周的总劳动时间（=每周的人工费），并由此来决定周一到周日的人员配置。这就叫“工作计划。
这里重要的是，在决定好一周的人工费后，你要绞尽脑汁地把金额控制在这之下。店里的工作即使有年度计划，也只是估算，每天制定计划又太过于琐细，所以制定一周的计划正合适。
很多店为了促销，会限期下调一部分料理的价格。因为消费者可支配的钱在减少，所以也确实有不得已降价的情况。
但是我认为，要降价就不应该限期，而应该一直保持降价后的价格，你如果没有这样的觉悟，就不应该降价。
为什么这样说？因为消费者一旦通过降价吃到过便宜的料理，再用原价来消费，就会觉得自己吃亏了。结果只会有损于他们“对门店的忠诚度（顾客对门店的信任感）”。
有人常常极力主张，商品的“价值”在“价格”之上的“物超所值之感”才是最重要的，而左右物超所值之感的依然是价格。从这个意义上来说，必要的时候需要降价。因为让不是做饭达人的消费者去理解厨师对料理的讲究，并认同它的价值是非常困难的。
假如自家店与竞争对手有3个相同的菜，价格也一样，所用食材的种类也非常相似，食材的质量和费事程度却不同，每个菜分别比竞争对手多10日元、50日元、100日元的“价值”顾客的确看不出来它们分别有什么不同。所以，制造这个价格差，只是让门店自我满足罢了，我们一定要提防这一点。
虽然有很多地方值得向连锁店学习价格战略，但是我们也要意识到，要有一个价格水准，过于降低价格反而会减少点单量，注意到这一点，你就会避免毫无意义的降价。
给某个料理降价的时候，340日元比350日元给消费者相当便宜的印象，但是降价到320日元或330日元，消费者受到的心理神击并不比340日元强多少。
“通过降低食材的质量来降低进货价格增加收益。”这是餐饮店经营者最不能做的事情。以我的经验来说，要想长期让个体经营店成为旺店，成本率应该保持在40%以上。
确实，Saizeriya 把成本率控制在了34.2%（2009年8月）。但是，这是本公司采取蔬菜的种子和肥料由自己开发来控制成本，并想办法从全世界的产地用集装箱采购食材等一系列措施的结果。如果按照一般的方法采购同样质量的食材，成本率应该会远远超过40%。我自己从来没有想过通过降低食材质量来获利。
因为食物味道的好坏，80%取决于食材的质量。厨师的手艺占 15%，最后的5%取决于门店对食材的保存状态。正因为如此，我们必须讲究食材的质量。
以蔬菜为例。用门店后厅从田里刚摘下来的蔬菜当场做出来的料理应该是最好吃的。但是，普通的店做不到这一点。
我的第一个异常情况是在创业初期，顾客们吵架导致发生火灾，门店被烧了个精光。门店原本就没火起来，净剩下负债了。要想重新开张，必须借钱。因为门店被烧光了，所以我有了关门歇业的借口，事实上我也想过放弃，但正是那时我才能认真地思考为什么自己要如此辛苦地经营餐饮店。
我当时忽然想到了“La Buona Tavola”这个意大利词语，意思是“美味的食物”。我记得当时要开一家店，把意大利人喜欢的饮食风格——套餐和葡萄酒混搭——推广到整个日本。那一瞬间，我心中充满了重新开店的力量。
我认为，是那个异常情况致使我爆发出来的惊人能量，让我开始学习知识、积累经验，并奠定了现在 Saizeriya 公司的基础。正所谓困难时期人才会比平时更努力.
生活一旦富足起来，人们想干的事就会变多。不想在吃饭上多花时间而选择单独外出吃饭的顾客也越来越多。这里所说的“顾客便利”有两种含义，一是上菜速度快，二是方便顾客来店消费。
此外，在你从一家门店发展到多家门店，开设大规模连锁店的过程中，所需的技能是完全不同的。如果把经营者比喻成教育者，从幼儿园到大学的所有阶段都需要他一个人来教，并不是一件简单的事。我自己认为，在学生成长的过程中需要由合适的教育者来指导，同样，要想让 Saizeriya 的门店数量超过目前的规模，就需要比我更合适的人，所以我辞去了总经理一职。
最近，餐饮店进军海外市场备受瞩目。Saizeriya 首次在海外开分店是2003年在中国上海。现在已经在海外开了大约80家分店，主要集中在上海和广州。
这样说，或许能让人重新感受到海外的市场前景广阔，但Saizeriya 进军中国的理由却不是这样的。
我们当时的目标是，在日本国内多开分店，并让公司股票上市，在餐饮业内能支付给员工高额的工资。为此我们还需要做很多事，这个目标在一定程度上基本成形。
另一方面，中国虽然在飞速发展，但是贫富差距还很大。如果 Saizeriya 进军中国市场，就可以给消费者提供低廉的意大利料理，也就能丰富普通市民的饮食文化。并且，日本有技术培训，应该可以给我们自己的员工支付比之前更高的工资。这样，还会对提高中国劳动者的工资水平做出贡献。
也就是说，我是考虑到在饮食文化和工资水平这两方面能为中国做贡献才进军中国市场的，并不是为了在海外大赚一笔。
我们是中国第一家允许独资开公司的外国餐饮企业，传达了我们想让中国人吃上便宜的意大利料理的热情。
不过，在中国开店最初却困难重重。料理的价格和日本的Saizeriya 大体相同，与日本进军海外的其他餐饮连锁店相比，料理的价格要便宜得多。我一开始认为这是可行的，但开业后发现顾客根本就不来。
公司内部有人说一些“中国人不会连在 Saizeriya 吃饭的钱都付不起吧”“要提高价格来保证收益”之类的话。
另一方面，我在渥美俊一老师主办的“天马俱乐部（PEG-ASUS CLUB）”活动中学习连锁经营理论的时候，结识了好朋友—NITORI 持股公司的总经理似鸟昭雄先生。他向我建议说：“以中国的物价水平来看，Saizeriya 现在的价格过高。需要大幅降价。”
而负责中国业务的负责人甚至说，不提高价格就会倒闭。但是，我在中国开店是基于想让中国人吃上物美价廉的意大利料理的理念。提高价格的话，就不清楚为什么要在中国开店了。并且，我的想法和似鸟的建议一致。
于是我向中国业务负责人作出指示说：“反正都会倒闭，索性与创业初期的做法一样进行大胆的降价，当时就是因为把价格降到市场价的3折才让门店成为顾客络绎不绝的旺店的。如果因为降价而倒闭，我的心里反而会好受些。”
我们首先把价格降到之前的5折左右。这样还是没有效果，后来把价格降到了3折。于是，原本一天只来100人的店，一下子一天拥来了3000人。店前排队的人一整天都络绎不绝。为了在 Saizeriya 排号吃饭，有些顾客甚至在附近的店买来盒饭边吃边等。
因为一家店装不下这么多顾客，我们就在店周围开了新店让他们来就餐。增开分店的方法和创业初期一样。工资也是按照当地服务业的最高水平支付的。顺便说一下，现在在中国，意大利面卖9元（日元约111日元，按1元=12.3日元计算），比萨卖19元（约234日元），沙拉卖6元（约74日元）。
我从进军海外的经验中重新认识到，没有获利是因为对社会的贡献不够。所以，Saizeriya 在中国也要通过大幅降价的方式，成为让当地人喜欢的店，只有这样才能获利。
今后要进军海外的餐饮店经营者应该明确一点，就是在进军海外后能为那个国家作出什么贡献。
另外，受到少子化、老龄化和经济不景气的影响，日本的前最不好，所以想到经济景气、前途无量的国家去发展的经营者最近好像越来越多。但是我认为这话说反了。
所谓做生意，就是去帮助别人。
当地的农户直接给我和（堀埜一成）总经理打电话说：“很抱歉，如果东京电力和国家不给补偿，我们会采取行动，马上停止采摘。”他们是专门给我们公司种菜的，生活非常困难，所以我们给他们账户上汇了周转资金。这段时期本来是需要他们按照计划每天采摘4 吨生菜的⋯⋯
公司内部当然发生了严重的混乱。因为连店里库存的蔬菜也被即刻处理掉了。虽然我们急忙从西日本往东日本调运了蔬菜，但从门店暂时不提供色拉等菜品到菜单恢复正常，也花费了3天的时间。
即便如此，克服这场混乱所得到的经验却成为我们公司的一项技能。公司发展到今天，经历了种种危机，如创业初期门店着火差点功亏一篑，在从中国进口的比萨饼原材料中掺杂有害物质三聚氰胺，等等。
这些危机是让我们公司变得更加强大、更能减少浪费的机会。社会就是由一系列“裂痕”组成的，也是在处理这些裂痕的过程中进步的。
所以，在今天这种状态下，我们只考虑如何能为社会作出贡献。社会上总有人持有“日本已经不行了”的悲观论调，但是我还有很多必须做的事情，根本没有时间处于绝望之中。
人之所以努力是因为能帮助别人
领导要有理想
对于经营者或者被委任为某个项目的领导来说，最重要的是要对未来有理想，还要把这个理想不断地讲述给身边的人听，以此来寻求更多人的帮助。
在40年前创业不久，我和创业伙伴过着每天下午3点开始工作，第二天早上8点回家睡觉的生活。一年就休息一天。第二年，一年休息两天，听说休息的时间增加了一倍，大家都开心坏了。
我们为什么当时如此努力？是因为我向大家提出了连锁化的目标。我们以市场价3折的价格提供正宗的意大利料理，所以店非常火。所有员工都清楚，“如果现在努力，门店增加后就可以当店长”。我认为，顾客也十分乐意来我们店消费，因此大家工作起来很开心。
如果领导有目标和理想并不断地讲给身边的人听，身边的人也会努力起来，而且还能把拥有知识和技能的新人聚集到自已身边来，从这个意义上来说，讲理想也是很重要的。不论是谁，一个人能完成的事情是有限的。
因此，我想劝大家不要想着赚钱或满足私利私欲，而是拥有让同伴幸福或者为社会做贡献的目标。并且，不要羞于表达自己描绘的理想。连长年陪伴我的妻子都担心我的目标太大了，说：“你这个人怎么突然变奇圣了？！”但是我认为拥有这样的目标挺好的。这样一来，比自己优秀的人才应该会为了实现你或同伴的理想而助你一臂之力的。
与此同时，领导为实现梦想而建立假说，并且去不断验证的姿态也是不可或缺的。
Saizeriya 在因打3折而大获成功之前，仅仅是一个水果咖啡店或小吃店之类的店。当时来店吃饭的顾客一天只有6个人，我净想着如何才能让和我一起工作的同伴吃上饭。
在这个过程中，我突然想到要是能做出让顾客常来吃的像“麻药”一样的东西就好了。在食物中，像“麻药”一样的东西应该是全世界人类大量种植并一直在吃的食物。如果我们能做出这样的料理，在日本不可能卖不出去。
我查书后得知，世界上销量最高的蔬菜是番茄，谷物是小麦。橄榄油的产量在世界上也是很高的。
提到用番茄和面粉制作的东西，我就想到了意大利面。“什么？世界上吃的最多的料理竟然是意大利面？”这样的想法突然闪现在我的脑海里。为了验证这个问题，我出差去欧洲考察。
于是亲眼看到了由意大利料理和红酒混搭的丰富美食，并确认了它非常适合作为家常菜。于是我最终决定把意大利料理原样带回日本。
在那之后，我把料理分成了5个要素继续进行检验。因为只说“做出好吃的料理就会畅销”太抽象了。这5个要素是“卖相（外观）”、“气味（饭前的香气）”、“口感（味道）”、“风味（饭后的香气）”、“价目（价格）”。
其中，任何国家的人对“卖相”和“口感”这2个要素的喜欢类型基本上是一样的。但是，对于“气味”和“风味”而言，却有一些差别，日本人喜欢酱油、黄酱的香气，而意大利人喜欢香草、柠檬和牛至叶（香辛料的一种）的香气。但是总体来看，没有太大差别。
作为常吃的食物，不同的国家有着不同的“价目”。我参考了消耗品的价格。因为每天都要吃的食物的价格，必须像消费消耗品一样让人不觉得贵。
顺便说一下，Saizeriya 的意大利面大多卖399日元，这是参考了以前销量很好的一本周刊漫画杂志的价格（200日元左右）。我认为如果把一道菜的价格定在谁都买得起的杂志价格的2倍，顾客不会觉得舍不得。目前，我们公司正在考虑国外中国市场的最佳商品价格，仍处于不断尝试用作为基准的消耗品几倍的价格才能让消费者接受的阶段。
我认为大家没有必要和我做的一样，而是要制订符合自己情况的目标，并去检验效果，这样既会让自己开心，也一定会有利于门店的良性发展。
经营理念
“经营”中存在“要改变的事项”和“不能改变的事项”。
要改变的事项是“经营手段”，分为3类。其中一类是日常业务，每周都要变。它在连锁经营理论中被称为“战术”。
另一类是10年变1次，简而言之，要根据生活方式和消费行为的变化来改变商品的销售方式。
比如，根据被称为“人口统计学”的人口统计分析和社会形势的变化，把街边为主的门店变成在大型购物中心（SC）开店；根据少子化和老龄化的不断加剧，增加使用蔬菜的健康食谱。这些都相当于第二类情况，在连锁经营理论上被称为“经营战略”。而与经营战略有所不同的是每30~40年要做出改变的事项，被称为“战略”。例如，研讨M&A（企业并购）之类的事项就相当于这种情况。
另一方面，也有“几十年都没有改变，也不能改变的事项”。就是所谓的“经营理念”。
经营理念是指我为什么要开这家店（Saizeriya）。我每年都一定会对新员工谈经营理念。任何事情的结果都会受到当事人思考方式的影响。正因为如此，灌输经营理念，对培养人才来说是不可或缺的。
Saizeriya 的经营理念是“为别人想、做正确事、处理好关系”。“为别人想”是指让顾客开心就相当于增加顾客量。只要能增加常客的数量，营业额和利润都会随之增长。这来自我在创业初期的“亲身体验”，当时我虽然为顾客太少而犯愁，但是依然努力干，后来常客多起来，还排起了队，最后店里都容纳不下了，于是我就在附近开了分店，这是公司连锁化的契机。
所谓“做正确事”，就是“正确地经营”，也就是“让公司、员工和顾客都开心，并通过大家互相商议来改进经营方式”的意思。为了实现这个目标，Saizeriya 让所有操作流程变得“标准化”起来，并在不断地完善它。
顺便说一下，所谓标准化的秘诀，就是去思考能否让所有员工都可以掌握最优秀员工的“拿手好戏”。
经营理念中最后的“处理好关系”，顾名思义就是“员工之间处理好关系”。为此必须对他们作出公正且客观的评价。人只有能被别人作出正确的评价才会努力。作为其中的一环，公司要向员工公开声明，只要掌握了什么样的技能，干了什么样的工作，就会获得多少薪水
如果你每天忙于工作，没有综合考虑让门店良性发展下去的时间，那就应该减少不必要的、不紧急的工作来创造时间。
在现场工作到筋疲力尽，不是经营者和店长要做的事。经营者和店长的工作是“思考”。
创造时间首先要从“整理、整顿”开始。如果你和以前的我一样，是一名经营者兼厨师，那么从厨房内的整理、整顿开始下手来创造时间如何？为什么把那些器材和食材放在那里？
有没有更便于操作的厨房布局？放弃那些几乎不被点却浪费库存空间的菜是否会更好？⋯
工作效率提高后，既不容易疲劳，还能有效利用时间。人真是不可思议，一方面能够轻易做出增加工作的决断，比如引进新菜品和新服务等；另一方面，却很难做出决断来减少那些毫无意义的工作，这是为什么呢？当意识到不能再继笑增加工作，它已经成为负担的时候，就应该试着放手一次。
只有有了时间，才能去认真思考“ 什么没有利润”“怎么能卖得更多”之类的问题。
要发现一些问题点，建立假说，实施改善对策，并用数据来检验结果。要想让这一连車的事项取得成功，只有去“看事物的本质”。
所拥“看靠勒的本质”，就基要有利他精神，要把为社会做政献作为前提。这不是在说漂亮话。因为只有顾客认为物超所值、还想再来的店，才能把生意做下去。
而且，要看事物的本质，就要只去仔细考虑一个问题。这样一来就会发现，这一个问题背后叠加着10 个乃至100个原因。
我认为这和把物体不断放大下去，就能看到无数个分子、原子和粒子（物质的最小单位）的道理一样。
要看到事物的本质，需要别无二心的“集中力”。同时思考两件以上的事情，看起来只能是通过简单的模仿和小聪明来赚钱的技巧。我自己做某件事不顺利，就是在集中力不足、考虑事情太简单的时候。
不过，我并不认为失败是一件坏事。经常有人想从成功的经验中学习东西，但是这些成功基本上纯属“侥幸”，所以几乎不可能从中学到东西。只有不断失败，从失败的经验中学习，才能接近成功。
假设用某种方法失败了。只要下次不再重复这种方法，至少不会出现同样的失败。这样就会接近成功。这里重要的是，要意识到失败的原因是自己对待事物的看法错了。如果没有这种意识，就会把原因归结于部下、地段，或是经济不景气，也就无法从失败中学到东西。
例如，我们公司在尝试新业务的时候，也会特意把地段、商品内容和价格分散设置，多开几家店。因为需要反复试验，收集数据。
乍一看像是做了无用功，但越是失败就越能把握住问题点。这话放在现有的店里也说得通，找出问题点本身就是极好的事。只有改善了这些问题，门店才会确实好转。想办法让大家的工作更轻松，是 Saizeriya 店长的工作。不做无用功，身体上会更加轻松，可以更加高效地工作。所以，所谓提高效率，就是思考如何才能更轻松地做事。
我一直认为，无论是让1家店火起来，还是让100家店火起来，最重要的地方都是一样的，不是“去赚线”而是“能赚线”。
“去赚钱”是把自己的利益放在第一位。这样必然会在某个地方停滞不前。而“能赚钱”是最先考虑让顾客开心。顾客开心了，自然会得到利益，结果就能赚钱。换句话说，做生意一定是以让顾客开心的形式为社会做贡献的。
这个大原则，无论对于厨师长兼经营者经营的个体店，还是我们这样的连锁店，都是一样的。
个体店的厨师长兼经营者使出浑身解数做出深受顾客喜爱的料理，是因为这个人曾经掌握的“手艺”在起作用。不过，这是其他人无法模仿的。
再说连锁店，要想增加分店数量，扩大公司规模，必须建构教育员工、培养人才的机制。教育就是让员工学习“知识”，积累“经验”，从而让他们掌握“技术”。这里所说的“技术”和“手艺”显然不同。手艺是只有特定的人掌握了之后才能发挥出来，而技术，只要记住了规定的顺序，谁都可以取得相同的成果。你要把这个技术教给别人。
我认为决定员工工作能力的要素中知识占两成，经验占七成，对经营哲学的理解占一成。也就是说，决定能力最为重要的因素是能否积累足够的经验。
所以，经营者需要定期进行人事调动，让员工在一个岗位上待18个月最理想。因为即使在同一个岗位上待更长时间，学到的东西也不会更多。
例如，只要把东京新桥的店长调到新宿当店长，即便工作内容看起来没什么不同，也能使他成长更多。进一步说，委任员工去做他认为自己不擅长的工作，也会成为使他大幅成长的契机。当然，刚调动完工作后，他可能会经历各种失败，但我觉得有句格言说得好，“成功的人比任何人失败的次数都多”。所以经营者可以这样做。员工的能力是靠计划培养出来的。
并且，如果一个经营者想把公司做大，除了做菜以外，还必须关心教育。现在畅销的菜品，必定会被别人模仿。自己擅长做菜，如果不把它变成“技术”传授给别人，即使增加了门店数量也不会一帆风顺。这么想来或许就会明白，要想和别人竞争几十年，培养人才和建立团队才是更为重要的。
汉堡牛肉饼也尽可能使用瘦肉来减少热量。还会通过使用辣椒和香料进行调味，来减少盐分。
数值的目标要统一：“把桌子擦干净”这句话，应变成“用抹布在桌子上从左到右来回擦4遍”。这样才能让交流变得特别顺畅。
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