上高中的时候，贝佐斯一家已经搬到了迈阿密。作为全优生的贝佐斯有些书呆子气，仍然完全沉迷于太空探索之中。他被选为在毕业典礼上致辞的班级代表，演讲内容围绕太空展开：如何在行星上殖民，如何建造太空酒店，以及如何通过把生产制造移到别处来拯救我们脆弱的地球。他在演讲结束时说：“太空，最后的边境，我们那里见！”杰夫是怀揣着研究物理的目标进入普林斯顿大学的。这听起来是个聪明的计划，而与一节量子力学课的“冲撞”改变了他的想法。一天，他和他的室友不管多么努力都无法解决一个棘手的偏微分方程，于是两人来到另一位同学的宿舍求助。这个同学盯着方程看了一会儿，然后把答案给了他们。这个要用三页代数详细阐释的问题，他竟然能够用心算解决，这让贝佐斯大为吃惊。“就在那一刻，我意识到自己永远也不会成为一位伟大的理论物理学家了，”贝佐斯说，“我看了看墙上的运算草稿，然后很快就把专业改成了电气工程和计算机科学。”这是一个痛苦的领悟。已决意要成为一名物理学家的他，最终还是面对了自己的局限。 毕业后，贝佐斯来到纽约，将他的计算机技术运用于金融行业。最后，他进入了一家由大卫·艾略特·肖尔经营的对冲基金公司，这家公司的业务是运用计算机算法来寻找金融市场中的价差。自律的贝佐斯带着热情投入了这份工作。他在办公室放了一个睡袋，以便在工作到深夜时睡在那里，这便是他日后在亚马逊努力贯彻的狂热工作精神的前身。 1994年，在对冲基金工作的贝佐斯偶然从统计数据中发现，互联网每年的增长率超过了2300%。他下定决心要登上这枚“火箭”，并想出在网上开一家零售商店的主意，这有点数字时代版西尔斯百货商品目录的感觉。意识到从一种产品起步较为慎重之后，他选择了书籍——部分原因是他爱书，同时也因为书籍不易腐烂，拥有实用和经济价值，且能通过两家大型批发商进货。当时可售的出版书籍有300万种——远远超出了一家实体商店的可陈列体量。
杰夫和麦肯齐飞到得克萨斯，在那里向杰夫的父亲借了一辆雪佛兰。创业起源故事中的一段传奇，便始于这段车程。麦肯齐负责驾车，杰夫则打出了一份商业计划书和几份满是收入预测的电子表格。他对此是这样说的：“你心里清楚，这份商业计划书一定扛不住第一波现实的考验。但是，把计划写下来的习惯会迫使你把一些问题思考清楚，并在心理上稍微适应这个领域。然后你就会开始意识到，如果按下这个按钮，这一块就会移动到这里，诸如此类。这就是我们的第一步。”
很快，贝佐斯的目标就变成了打造一家“万货商店”。接下来的措施，便是向音乐和影视领域拓展。专注于用户的他，给其中的1000名发送了电子邮件，看看他们还希望买到什么样的商品。这些答案帮助他更好地了解了“长尾概念”(10)，这意味着他们有能力提供不是畅销品的商品，而这些商品也不会出现在大多数零售店的货架上。“用户给出的答案，就是他们当时正在寻找的商品，”他说，“我记得其中一个答案是‘我希望你们能销售汽车雨刮片，因为我真的很需要它’。我暗想，任何商品都可以销售。就这样，久而久之，我们便逐渐推出了电子产品、玩具和其他各种品类。”
他将必须做出的决定分为可撤销和不可撤销两种。后者需要多加谨慎。对于前者，他会尝试将这一过程进行权力下放。在亚马逊，他打造出一种叫作“多途径获批”的制度。他指出，在其他企业中，一项提案或许会遭到多个层级负责人的扼杀，想要获批，就必须将这些门槛一一跨过。而在亚马逊，想要让自己的想法获批，员工只需走访数百名有权批准的高管中的任何一位就行。
1995年推出亚马逊网站后不久，我们就赋予了用户对商品进行评论的权利。虽然现在此举在亚马逊已成惯例，但在当时，我们还是收到了来自一些卖家的抱怨，大体上是在质疑我们到底懂不懂自己的业务，如：“你们在售出产品后才能赚钱——为什么允许网站上出现差评呢？”从一个“单人焦点小组”的身份出发，我知道，我本人有时的确会因负面或者不冷不热的评论而在下单前转念。虽然差评会在短期内让我们损失部分销售，但是，帮助用户做出更明智的购买决策，最终还是会为公司带来回报的。
任何一个系统若要发展出庞大的规模，状态管理都是核心。许多年前，亚马逊的需求便达到了任何商业解决方案都无法满足的程度：我们的关键数据服务中储存了好几PB(2)的数据，每秒要处理数百万个请求。为了满足这些严苛而特殊的需求，我们已经开发出了数种与众不同、量身定制且功效持久的方案，包括独有的键值存储和单表存储数据库。
Kindle自助出版已迅速扩充到了惊人的规模。目前，平台上每月作品销量超过1000本的作者已有1000多人，有些作者的销量已经达到了数十万本，其中有两个人更是跻身“Kindle百万销量俱乐部”。Kindle自助出版为作者们带来了诸多好处。使用这一平台的作者能够拥有自己的作品版权和衍生版权，还能按自己的时间发表作品——在传统的出版行业，一本书往往要在完稿后一年或更长时间才会出版。另外，我要把最精彩的话留到最后：Kindle自助出版的作者们能够获得70%的版税。而最大型的传统出版社，只会为电子书支付17.5%的版税。（他们支付的是售价的70%的25%，相当于售价的17.5%。）对于作者来说，Kindle自助出版的版税机制带来了彻底的颠覆。一本Kindle自助出版的图书一般售价为2.99美元，对读者具有吸引力，且作者能从中得到大约2美元的版税。如果按照17.5%的传统版税计算，想要同样得到每本书2美元的版税，售价就必须调至11.43美元才行。我向你保证，同样一个作者的作品，定价2.99美元远比定价11.43美元好卖
致股东信的忠实读者们一定知道，亚马逊的活力来自打动用户的渴望，而非击败对手的狂热。对于这两种方针中的哪种更有可能让企业实现成功的最大化，我们不表立场。这二者各有利弊，且紧盯竞争对手的卓越公司也不在少数。我们的确会努力关注竞争对手，也会从他们身上受到启发。然而，目前，以用户为中心才是我们文化中的决定因素。
我们构建了自动化系统，用以发现不符合我们所设标准的用户体验，并通过系统主动向用户退款。最近，一位行业分析师收到了我们的系统自动发送的电子邮件，上面写道：“我们检测到，您在亚马逊视频点播平台收看电影《卡萨布兰卡》时播放效果不佳。我们很抱歉为您造成不便，并已退还以下费用：2.99美元。希望您再度惠顾。”这笔自动退款让分析师始料未及，最后，他将这段体验记录了下来：“亚马逊竟然‘检测到我的电影播放效果不佳’，还决定因此给我退款……天啊……这才是不折不扣的用户至上。”
在亚马逊网站上预购商品时，我们保证，你享受到的价格是从下单时间到商品发售当日的最低价。“我刚刚收到通知，由于预购价格保护，我的信用卡里收到了5美元的退款……这种做生意的方式简直太贴心了！感谢你们提供如此公平诚信的交易。”绝大多数的用户都很繁忙，因此无暇在下单预订后监测商品价格的变动，而我们完全可以将政策设为用户主动联系我们并提出退款请求后才退款。虽然主动退款对我们来说成本更高，但这不仅能够为用户带来惊喜和好心情，也能换来他们的信任。
我还是要讲讲内驱力的一个非常有代表性的案例：亚马逊云服务。2012年，亚马逊云服务宣布推出了159款新功能和服务。自7年前推出以来，我们已经为亚马逊云服务降价了27次，并在其中添加了企业服务支持升级，还构建了帮助用户提升效率的全新工具。“可靠顾问”服务可以监控用户配置，将其与已知的最佳实践进行对比，然后告知用户哪里存在着提升性能、加强安全或节省花费的机会。没错，我们的确是在主动告知用户，他们支付给我们的费用存在下调空间。在过去的90天里，用户们已经通过亚马逊可靠顾问节省了数百万美元，而这项服务只不过刚刚开始。所有这些进步，都是在亚马逊已成为所在领域公认佼佼者的背景下实现的——在这种位置上，你或许会担心来自外部的动力可能已经起不到作用。而相比之下，来自内部的动力，也就是想要用户由衷感叹“太棒了”的决心，却能让创新持续大步前行
我们挑战自我，不仅要创造面向外部的功能，还要发掘在企业内部找到更好的做事途径——不仅提高公司效率，也让我们全球各地成千上万的员工从中受益。 第一个是亚马逊职业选择计划，我们会为亚马逊员工支付95%的学费，让他们在飞机机械或护理等热门领域中学习相关课程，无论这些技能是否与亚马逊的工作相关。我们的目标是为员工提供选择的空间。我们知道，对于物流中心的一些员工而言，在亚马逊的工作就是他们的职业选择。但对其他人来说，亚马逊或许是未来职业的跳板，而那些职业要求他们具备特定领域的技术。如果适当的培训意义重大，那我们就愿意助一臂之力。
第二个计划叫作“离职付薪”。这原本是Zappos团队的智慧结晶，亚马逊物流中心吸取后并对其不断迭代。“离职付薪”的机制很简单。每年我们都会向伙伴提供一次付薪离职的机会。第一年开出的价码是2000美元。之后，价码每年上涨1000美元，直到5000美元封顶。发款时附带的标题是“请不要接受我们的出价”。我们希望员工不要接受这笔钱，因为我们希望他们留下来。那么，为何还要给员工这个选择呢？我们的目的是鼓励员工们花些时间好好想想自己真正想要什么。从长期来看，如果一个员工勉强待在供职的地方，不但对自己无益，对公司也有害。
在亚马逊，最能给我们带来欢乐的就是“重塑常规”，也就是创造用户们热爱的发明并重塑他们对于常规的既有认识。Mayday求助功能就重新定义和彻底改变了人们对于设备自带技术支持的认识。按下求助按钮，一位亚马逊技术专家便会出现在你的HDX版Kindle Fire平板电脑上，通过最有效的方法指导你熟悉任何功能：他可以在你的屏幕上直接描画，为你阐述如何自行操控，也可以直接替你解决问题。Mayday求助功能全年全天候可用，我们设定的响应时间目标是15秒以内。这个目标已被打破——在圣诞节这个最为繁忙的一天，我们的平均响应时间只用了9秒。 一些求助信息很搞笑。我们的Mayday技术专家已经从用户那里收到了35次求婚请求。有475位用户要求与Mayday的广告代言人艾米对话。有109条求助信息是用户请求我们帮忙订购比萨。从中看出，我们的用户对于必胜客的偏好要略胜于达美乐。我们的Mayday技术专家为用户唱过44次生日快乐歌，倾听用户清唱648次。还有3位用户提出过讲睡前故事的请求。真是挺好玩的
在我眼中，我们的一大独特之处就在于失败。我觉得，亚马逊是世界上最适合失败的地方（我们已成了行家里手！），而失败和创造是不可分割的双胞胎。想要创造，你就得实验
在亚马逊，所谓“单线程主人翁”（single-threaded owner），指每个员工都是项目、计划、产品和服务的所有者或关键决策制定者，将想法付诸实践或继续当前创新进程的总体决策则由一个人来做。
一个常见的例子，便是拿流程作为形式。好的流程会为你带来便利，从而推动你更好地服务用户。然而，如果不加警惕，那么流程便有可能喧宾夺主。这种状况在大型企业中非常容易出现。流程成为达到结果的手段，你不再关注结果，而只是确保遵循流程。唉，这真太可怕了。“嗯……我们只是在遵守流程罢了。”一位经验不足的领导拿诸如此类的话作为糟糕后果的借口，这样的情况并不罕见。
美国消费者满意度指数于近期公布了年度调查结果，根据消费者们的评选，亚马逊8年蝉联冠军宝座。英国也有一个类似的指数，即由英国客服协会设立的英国消费者满意度指数。在此调查中，亚马逊英国连续5次跻身榜首位置。另外，在领英的2018年“顶尖公司排行榜”上，亚马逊跻身榜首，同时被评为最受美国职场人士欢迎的公司。
在亚马逊，我们不用幻灯片（或任何其他类似的形式）做文稿演示，而是用叙事的形式写一份6页备忘录。每次会议开始时，我们都会在“自修室”一样的会议室里默读一篇备忘录。不难想象，这些备忘录的质量参差不齐。有的报告读起来如天使的歌声一般清朗、透彻，内容精彩，思维缜密，为会议高质量的讨论定下了基调。
亚马逊职业选择：这是我们非常引以为傲的员工协助计划。对于在亚马逊工作时间超过一年的时薪伙伴，我们会预先支付95%的学费、杂费及教科书费用（高达1.2万美元），供他们在飞机机械、计算机辅助设计、机床技术、医学实验室技术和护理等高需求领域考取证书。无论这些技能与亚马逊的职业是否相关，我们都会对这些高需求领域的教育提供资助。自2012年推出以来，全球已有1.6万伙伴（其中有1.2万人来自美国）加入了职业选择计划。亚马逊职业选择计划已在10个国家启动，并会在今年晚些时候拓展至南非、哥斯达黎加、斯洛伐克。商用卡车驾驶、医疗服务和信息技术是该计划中人气最高的研究领域。到目前为止，我们已经建造了39个职业选择培训教室，这些教室被安置在物流中心人流密集区域的玻璃幕墙后，让其他伙伴因看到同事们在努力学习新技能而受到启发和鼓舞。 这些里程碑的功劳与荣誉，应由千千万万人共同分享。铸就亚马逊的是56万名员工、200万名卖家、数十万名作者、数百万名亚马逊云服务开发人员，以及全球数以亿计永不餍足的可爱的消费者，是他们推动我们与日俱进
对于亚马逊无人超市，我们有一个清晰的愿景。我们要把实体零售中最糟糕的环节剔除掉——排队付款。没有人喜欢站在队里等候。于是，我们便想象出了一种用户可以走进来挑选想要的东西，然后直接离开的商店。 走到这一步的过程举步维艰，涉及的技术非常复杂，需要来自全球各地数百名机智而敬业的计算机科学家和工程师的汗水共同铸就。我们不仅要设计、建造自己的专用相机和货架，还要发明全新的计算机视觉算法，包括将数百台联动相机的图像拼接在一起的功能。另外，我们的做法必须天衣无缝，使科技融于背景之中，让人无从察觉。来自用户的反馈便是对我们的奖励，他们用“神奇”一词来描述那里的购物体验。现在，我们已在芝加哥、旧金山和西雅图开设了10家门店，对未来更是满怀激情
经过多年开发，Echo于2014年问世，并由驻于亚马逊云服务中的Alexa提供支持。 没有用户提出过对Echo的需求，这款产品完全是我们畅想的产物。市场调研也没有什么用处。如果你在2013年找到一位用户，说：“有一个永不关机的黑色圆筒设备，大小和品客薯片罐差不多，可以帮你开灯和播放音乐，你也可以与之交谈或向它提问，你想不想放在厨房里？”我敢保证，对方会疑惑地看着你，回答“不想”。
亚马逊的可持续发展专家已经花费了三年多的时间，为测量我们的碳足迹开发模型、工具和衡量指标。根据他们的详细分析，网上购物所产生的碳排放一向低于用户开车去商店，因为平均来说，货车送一次货，便能抵消大约100次用户自驾往返车程。我们的科学家开发了一个模型，对比了在线订购全食超市杂货与开车到最近的全食超市门店采购的碳强度。研究发现，从购物篮件数(1)平均值来看，与到店购物相比，在线杂货配送每件商品所产生的碳排放量平均要低43%。在购物篮件数较小的情况下，在线购物节省的碳排放甚至更多
一般的单一公司数据中心服务器的利用率约为18%，需要多余的容量来应对激增的使用量。
当时的我正在纽约一家金融公司与一群非常聪明的人共事，我的老板才华横溢，我也很敬佩他。我找到老板，告诉他我想创立一家在网上销售图书的公司。他带着我在中央公园漫步良久，认真听我叙述，最后开口说：“这是个很好的主意。我觉得你发现了一个很棒的点子，但这点子可能更适于那些还没有找到一份体面工作的人。”这逻辑听起来有些道理，他说服我先考虑48小时，然后再做最终决定。从这个角度来看，这真是一个艰难的抉择，但最终我还是决定做一次尝试。我不觉得自己会因尝试和失败而后悔。但如果从未尝试，我担心这悔恨将会让自己终身耿耿于怀。深思熟虑之后，我选择了追随热情这条不那么安稳的道路，对于这个选择，我深感自豪
给大家举一个案例：许多年前，我们想要成立一项第三方销售业务，因为我们知道这可以丰富亚马逊网店的商品品种。于是，我们便推出了亚马逊拍卖，结果却无人问津。我们又推出了一款叫作zShops的服务，这基本上就是亚马逊拍卖的固定价格版本，结果还是无人问津。这两次失败都持续了大约一年或一年半的时间。最终，我们想出了一个办法，将第三方卖家商品和亚马逊自有零售库存商品放在同一个商品详情页面上。我们为此业务取名为亚马逊电商平台，而效果很快就显现了出来。在尝试新事物和解决“客户真正想要什么”等问题上多思考，会带来方方面面的回报。即使是你的日常生活，也会因此受益。比如：如何为自己的孩子提供帮助？怎样的选择才是正确的？
孩子4岁的时候，我们就已经允许他们使用锋利的刀具了，到了七八岁的时候，我们便允许他们使用某些电动工具。值得称赞的是，我的妻子有这么一句金句：“宁愿我的孩子缺一根手指，也不愿他们脑子里缺主意。”对人生抱有这种态度，挺棒的
沃伦·巴菲特说过，如果一年能做出三个好决策，那他就没有后顾之忧了。对这句话，我真心信服。
遇到特殊时期，人们或许会将每周的工作时长摆在重中之重。但问题的关键不是工作时长，而通常在于你是否有足够的精力。你的工作是在剥夺你的精力，还是在为你创造精力呢？
公司上下，总会问到我关于工作与生活平衡的问题。“工作与生活的平衡”，我甚至连这种叫法都不喜欢，觉得会给人带来误导。我喜欢“工作与生活的协调”这种说法。我知道，如果我在工作中精力充沛、心情愉悦，觉得自己是在增加价值，是团队中的一员，或是为了别的什么而欢欣鼓舞，我在家中的状态也会更好。这能让我成为一位更称职的丈夫和父亲。同理，如果在家心情舒畅，那么我也会因此成为一个更优秀的员工或老板。遇到特殊时期，人们或许会将每周的工作时长摆在重中之重。但问题的关键不是工作时长，而通常在于你是否有足够的精力。你的工作是在剥夺你的精力，还是在为你创造精力呢？ 每个人的生命中，都会有位于两极的人。大家正在开会，这个人走进了会议室。有一种人参与进来，能为会议增添活力；而另一种人一进门，却让整个会议变得死气沉沉，这种人是在消耗会议的活力。在这两种人中，你必须决定进入哪个阵营。在家里，你同样也要做这个选择。 这是一个飞轮、一个圆圈，而不是一种平衡。正因如此，这个比喻才如此危险，因为这暗指其中包含一种严格的取舍关系。你或许正处于失业状态，有的是时间陪伴家人，却因而黯然神伤、萎靡不振。你的家人唯恐靠近你，巴不得你远离他们一段时间。因此，问题不在于时间的长短，关键点并不在这儿。我觉得，如果你真的夸张到一周工作100个小时的话，或许真的会让自己透支，但我从来都能泰然处之。我觉得，个中原因，可能是生命中的这两个领域都是为我补充精力的。
这家公司之所以能够成功，全凭我们敢于不断地承担巨大的风险。想要创造，你就得实验，如果你一早就知道事情必定成功，那么这就称不上实验。巨大的回报往往来自与常理相悖的押注，而常理却通常是正确的。刚开始创立亚马逊云服务时，许多评论家都认为这是在冒险分散精力。他们纳闷：“出售计算能力和储存空间跟卖书有什么关系？”没有人提出过对于亚马逊云服务的需求。但事实证明，这个世界其实已经做好准备也渴望迎接云计算，只是他们自己还没有意识到罢了。
另外，我们还面临着电商软件开发商Shopify和生鲜生活用品送货服务Instacart等公司带来的新一轮竞争，这些公司能让传统实体商店几乎瞬间设立起完整的在线商店，并以别出心裁的新方式将产品交付给消费者。
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